薪酬与考核挂钩、考核指标、换算系数、量化指标。
你一定要跟你的高管说，“咱们正式签一个合同书，但是咱们先小人后君子，先要谈一谈具体内容”，因为90%的合作失败都是提前没有谈清楚条件。
首先，谈聘用的时间。他在公司的职务是总经理，考核的时间是××年××月1日到××年12月31日，聘任周期是3年，合同是每年签订1次。
其次，谈目标。他的主要责任目标是实现公司正常经营战略目标。比如实现6000万元的最低目标，冲刺1亿元，最低实现利润是800万元，冲刺1500万元。另外，建设组织营销财务系统，落实分公司的建设。按照公司的人才培养计划以及市场竞争原则制定人才指标。经营目标是年底的绩效考核，考核周期是一年。
比如，销售目标第一季度是1000万元，第二季度是2500万元，第三季度是2500万元，第四季度是3000万元。
薪酬结构是工资加绩效加补贴加利润，其中5000元为基本工资，绩效为5000元。第一季度不考核，但是要分红，先保障他有收益。第二季度开始薪酬与绩效工资挂钩。也就是说，第一季度每个月最低收入1万元。从第二季度开始具体能拿多少就得看考核结果了。其中销售额的1%作为活动经费，即100万元的销售额就有1万元的活动经费，1000万元的销售额就有10万元的活动经费。不管他是请朋友吃饭也好，找客户也好，上限是销售额的1%。这笔钱如果当月没花完不能过后再领。
如果再想花钱，得报预算，比如他请朋友吃饭花了2000元，结果报6000元，财务人员有权过问，所以还要节省。如果花钱超过销售额的1%，就要从奖金里面扣。比如今年的利润是800万元，要先减80万元作为公司发展备用金。这对公司发展肯定有好处，因为做经营没钱的时候问题就大了。万一业绩不好没钱就可以动用这笔钱，剩余的部分有20%是他个人的，80%是公司的。
有时候一个月的利润是几百万元，下一个月可能没有利润。这是因为没有做发展规划。所以也要把发展规划做成制度，遇到什么灾难可以把它拿出来用。
每个季度做一次考核。季度利润里的12%直接发给个人，这12%是不管他干得好不好都可以拿到的。
比如前两个月没有利润，只能拿工资了，那第一季度可以不考核，因为他刚来，用一个特殊政策保证他上任的第一季度绩效工资不考核。第二个季度就可以考核了。你得给他足够的安全度。
然后，绩效工资和月度绩效考核挂钩。利润分红的20%，从法律角度是指扣完发展备用金，再扣企业所得税后的利润。
最后，谈指标。比如，销售额要超过6000万元，指标为100分，每少100万元扣2分，扣到一定分数以后就没有提成。还有产品交付率，比如要求交付率超过90%。假如有个客户在你这儿办了一张价值1万元的卡，卡上的钱法律上是客户的，不是你的。如果有1万个人办卡，你就等于收了1亿元。但如果客户都不去消费，这些钱就都是客户的。随着时间的推移，你的房租要交，折旧要提，慢慢地，这1亿元就等于你花了，你的钱越来越少。突然有一天，一个客户说要你退钱，你就退了，结果1万个客户都要退钱，你马上就破产了。所以办完卡以后，你一定要想尽办法让顾客去消费。只有客户消费了，卡上的钱才能变成销售额，你才可以算利润。如果顾客办了1亿元的卡，却不消费，你的利润就是负的，因为没有从预收款变成销售额，核算利润的时候，一切预收款都不能算。这时，你的任务就是促进消费，使产品交付率超过90%。
要求承担的责任、领导力、指挥、决策标准都已经定好了，之后要谈考核与奖金的对应系数表，再往下就是公物不能私用，不能不按标准用人，不收回扣，不行贿，不泄漏机密，不公款私用，不虚报假账，不旷工，不发布虚假消息，不利用信息获得私人利益，不销毁证据，不做假预算，假收据处罚，违法处罚。只要他触及这些方面，你就有权对他进行停职、降职、降薪、换岗、调离或者是解约。如果双方没有问题就签字。
目前，讨价还价的人不是太多，但是也有个别人讨价还价，给他解释清楚就没有问题了。我们定的目标不能和现实差距太大，一定要针对公司的实际情况进行修改。比如前文介绍的先扣销售额的10%留做企业备用金，国有企业可以这样做，在一般的民营企业，员工可能还会有些讨价还价的空间。
月考核指标与年度考核指标的区别在于，年度考核指标签完以后要分解到各个季度，最后变成具体考核表的时候也要进行细化分解。
工程类项目以一个工程项目的开始与结束为周期考核；营销类岗位的考核周期越短越好；研发型及大客户企业的高管以年度考核为周期；职务越高，考核周期越长；新项目新职务人员可以有安全保障期，比如公司前期先给多少钱的工资作为保障；考核的指标，前期一个岗位先以2～7个指标为准