以下三个步骤：第一步，派前期先遣部队（属于幕僚型的），其目的主要是作市场调查分析；第二步，派出鹰派武将，也就是作战部队，开始占领地盘；第三步，将帅亲征，亲自督军、制定管理机制、组织调整、开发品牌等。
很多企业在第一步--幕僚型先遣部队的专业调查分析方面都做得不错，可是到了第二步往往出现问题。表面上企业都知道要派遣武将，但何谓打仗的将帅良才，很多企业都搞不清楚。作战的将帅，究竟是鹰派好还是鸽派好？究竟是名校MBA出身的高级经理人，还是街头出身的实战派经理人（有些学历并不高）？究竟是从台湾派遣台干到大陆，还是在大陆当地找主管？择将帅开疆辟土，此役非同小可，前面在第六章“竞争信息的重要性”中曾提及某知名服饰品牌换了三任总经理，都是铩羽而归。因此要如何选择将帅也是企业领导者面临的一个重要课题。
班尼路前任总经理苏耿文说，依照他的个人经验，武将可以从台湾派遣，一来忠诚度高，且国际化程度高，但如果台干属于温和型鸽派，即强调员工做事可以犯错，想用高理想化带领团队，那么这种人就不适合被任命在初期开疆辟土。“武将要狠，做错就重罚，做对就奖赏。中国是个发展迅速的国家，你今天不教会他，那是你的错，想要慢慢教，那你会跟不上时代的发展。”
达芙妮董事局主席陈英杰说：“是名校毕业还是小学毕业，这些都不重要，重要的是他过去的表现。他能不能独当一面？他的优势在业务还是管理？他是适合带领团队的先锋者，还是倾向设计研发的幕僚型？”用人唯才，要将适当的人放在适当的位置。有时候往往不是这个人不好，而是你没有将他放在“正确”的位置上。
百脑汇大陆地区总裁蔡明伦则提出了更特别的观点。“我用人看人格特质，专业可以训练，人格不能训练！”蔡明伦手下的大将中，掌管1万平方米以上门店的总经理们，背景差异极大，其中一位过去是个补习班老师，甚至没有任何渠道经验，也不会看财务报表。但大胆举才的蔡明伦看上此位店总的热情、细心和业务能力。“性格决定命运，只要你想要做，专业就能学习。他很想学，有热情加入，不怕失败，我就给他机会。”
笔者发现，品牌渠道商倾向用台干做CEO或武将。一位盛大游戏公司的董事、专营贸易的温州企业家分析：“台湾人做渠道很厉害、很灵活，又很细心，很多大方向能掌握，细节又能注意，管大管小都有一套。”
太平洋百货大陆地区总经理戴荫本则表示，因为台湾人和大陆人同文同种，文化背景相似度高，不仅语言沟通没有问题，生活习惯也相近，因此较容易熟悉大陆消费者的习性；反观日本和中国香港，日本太强调表面礼节和统一规范，香港则对资本运作要求较高，对经营获利比较短视，缺乏经营百年企业的坚持。“香港人倾向于将一个东西做好，然后有人要买就高价卖掉，而台湾人比较讲求人情味，希望做自己能传承的东西。台湾人的习性也是从草根时期走过来，现在的大陆就像15年前的台湾。”
武将究竟该如何择之？没有统一的标准，也没有性向测验，这里只能提供以上各CEO的分析，以供读者参考。
第三步--最核心，也是成败的关键--将帅亲征！
有个民间故事，话说康熙打台湾时，为了给攻打台湾找个正当理由，于是在众将士面前，以铜板为证，表示若掷中正面，则代表天意如此，结果自然是如康熙所愿，连着三次正面。康熙此举目的是塑造天意假象，但却让众将士气大振，认为攻打乃天机所赐，勇往直前必获成功。这说明即使万事俱备，但也还需要一个“指挥大局者”才能让事成局。因为这个人不是别人，他是群龙之首，唯有群策群力，才能马到成功。