在中国，经营渠道--直营和加盟体系--就像“楚河汉界”一样，是两种渠道点模式，但也是一种两难抉择，因为稍有不慎就将面临“四面楚歌”，让企业陷入万劫不复之地。
直营和加盟如同隔着楚河汉界
楚汉相争时，项羽和刘邦二人各拥山头，势均力敌，成为诸侯中最有实力统一天下的两个权力重心。厮杀四年后，双方僵持不下，便决定退而求其次，约定以鸿沟（古代最早沟通黄河和淮河的人工运河，在今河南省荥阳北）为界，东为楚（项羽），西为汉（刘邦），鸿沟则成为“楚河汉界”。这就是历史上著名的“楚汉相争，鸿沟为界”的故事。中国象棋借用这一史实，设计棋盘意表两派领土点。
不过，历史上的楚河汉界并没有真正落实，刘邦的谋士张良、陈平等人强烈反对二分天下，决定趁项羽收兵后偷袭追击，以免项羽以后反击，养虎遗患。刘邦听从建议，项羽最终在“楚汉之争”中败下阵来，在垓下（今安徽灵璧南）被汉军围得水泄不通。夜间军营四面皆楚歌，项羽大惊，见大势已去，率众杀出重围，逃至乌江边。因自觉无颜见江东父老，项羽有船不渡，自刎身亡。因此后人就用“四面楚歌”比喻陷入四面受敌、孤立无援的境地。
在中国，经营渠道--直营和加盟体系--就像“楚河汉界”一样，是两种渠道点模式，但也是一种两难抉择，因为稍有不慎就将面临“四面楚歌”，让企业陷入万劫不复之地。
最典型的案例之一是台湾灿坤集团。这是一家享誉全球的小家电专业制造商，产品销往100多个国家和地区，灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一，咖啡机的年产量也位居世界前列。2003年6月，灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C（即computer计算机产品、communication通信产品和consumer electrics消费类电子产品的简称）零售连锁店同日开张，宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。灿坤集团希望以此作为其“世界工厂世界渠道”战略的起点。2003年下半年，灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店，2003年年底连锁店数量迅速达到了51家。但是，从2004年9月开始，灿坤3C关店的速度超过了开店速度。2005年7月，灿坤宣布将其在大陆的所有门店整体转让给永乐家电，这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。
灿坤最主要的失败之处就在于品牌知名度的提升速度跟不上直营店的拓展速度。
灿坤在主观上希望能采取全球品牌战略，将其在台湾的3C零售模式复制到大陆乃至整个世界。但是，广大的大陆消费者对灿坤在台湾的3C零售连锁业务并不了解，所以他们更容易把灿坤3C连锁零售店同自己熟悉的灿坤小家电联系起来，这使品牌延伸成了灿坤无法回避的客观事实。
在这种情况下，灿坤必须通过有效的营销传播，从品牌的核心能力与品牌引发的核心联想方面入手，在灿坤小家电和灿坤3C零售服务之间建立起概念上的联系。然而，灿坤两年中在大陆发展的会员总共不足50万，在品牌管理方面远没有直营店拓展那么富有成效。没有品牌效应，营业收入自然惨淡。
简单来说，选择直营渠道最大的压力来自于自有资金，反之，加盟渠道则是加盟者支付给品牌商，品牌商自有资金压力相对较低。因此也有学者后来指出，当初灿坤如果采取区域经销模式，让某些二三线城市用区域代理5～6年，用时间换取资金，让母公司将资金集中在一线城市和品牌营销上，那么或许不会因为大规模开店而亏损经营，进而导致关店转卖第三方。
但加盟也有失败的案例，许多品牌商最担心的是，它会不会成为影响品牌质量管理的一根刺。
品牌发展究竟是要选择直营还是加盟？下面举几个案例以供参考。
1.味千拉面
这是一家取得日本味千拉面独家授权的总代理商。2007年3月30日，味千（中国）控股有限公司在香港联合交易所主板成功上市，成为内地第一家登陆海外资本市场的连锁餐饮企业，打破餐饮业不易上市的僵局。2008年，味千拉面年营业额10亿港元，市值超过90亿港元。
上市前，味千拉面一直都是直营店模式，可对连锁企业而言，开放加盟权可以迅速扩大规模、增强品牌影响力、减少经营风险。然而潘慰却持相反看法--“加盟店太难控制了，我们担心一家店没做好就砸了招牌”。
上市之初，味千只有122家直营店，可是上市后根据市场开放原则，开放加盟只是时间问题。为此，潘慰经过谨慎调研，与一家日本公司合作开发出加盟管理系统，以保证加盟店质量。2008年，味千宣布开放特许经营权。
招股书声明，味千仍不接受个人代理的加盟要求，加盟者必须是在注册资金1000万元以上、流动资金达到600万元的企业。同时味千推行区域性加盟，即加盟者必须有足够实力承担整个地区的经营管理，这种加盟方式在业内