特力屋正大广场店一年内就开始赢利，而从这个案例，特力屋才终于知道过去的策略错在哪里。
顾忆华说，在其他国家，特力屋的买方就是屋主，中间商较少，因此消费者会愿意专程开车到一小时外的地点去购买家居装潢用品；可是在中国，买方往往不是屋主，很多是承包商，他们自己有采购的系统，而不会花一小时开车专程去卖场购买。也就是说，特力屋过去开的是“目的型卖场”，但正大广场店则是“购物型卖场”，将卖场搬到距离屋主较近的百货商圈内，当屋主逛街时，就很容易成为买方。2009年，特力屋决定大举进军百货公司，让屋主成为真正的买方。而策略变革的背后是一个创新的、改装的卖场，而这个创新改装的模块就等于是变形金刚的理念。变形金刚本来应该是一个汽车或者某种专业机械，就像特力屋专攻家居装潢的卖场业务一样，但在不同时间、不同事件，这个汽车会变成一个变形金刚人，以应变当时情况，如同特力屋进入CBD商务圈，马上缩小变形为另一种模块，以顺应城市消费群体和百货广场的消费习惯。
聪明的读者有没有发现，电影《变形金刚》里，每一个变形金刚都具有独一无二的改装体，而特力屋的渠道策略也是这样。顾忆华说，未来他们会根据不同商圈，包括一级商圈、开发型商圈、小区型商圈等，去变化他们的卖场模块。“不一定是2000平方米，1000甚至500平方米，只要符合该商圈消费群体特色，我们就改装面积适应它，就像变形金刚一样。”
顾忆华说：“我们一直在整理中国渠道策略蓝图，2009年是第五年，我只能说还在调整中。我们定位在零售整合业务上，不只是一个直营店的概念。市场变化多端，所以我们要像螃蟹一样有灵活的多脚肢体，中心是螃蟹的生命，它运载必需的团队人才、管理策略，但在中国各城市的点，就像多脚肢体一样，有些脚较肥像钳肢，有些细小的毛肢，每一种都要适应当地的消费文化，如成都店，因为市场定位成功，整体营收比上海还要高。”
变形金刚战略不见得可以运用在各种产业上，特力屋本身是一个整合家居品牌的大型卖场，因此“整合零售管理”和“适应商圈消费者市场”是其主核心。即使和特力屋属同一类型的宜家（IKEA），其模块也不尽相同。宜家是上下游整合的厂商，自己有设计研发和生产工厂，因此适合的市场渠道和特力屋有所差别。
想成为变形金刚吗？先想好自身市场力和管理力的特色（新渠道六力原则）！
滚雪球战略
这个战略是香港运动100（Sport 100）总裁张国伦在内地耕耘12年的体悟，和知名投资大师巴菲特的“滚雪球理论”有异曲同工之妙，意思是积少成多，让利润及企业影响力像滚雪球一样越滚越大。
运动100是一个香港集团，成立于1997年，主要经营集合式商场，其商场内共有从耐克、阿迪达斯、李宁到自有品牌等十余种运动品牌。早期开店时因为内地并没有此种模式，张国伦采取的是商标授权模式，即花一笔钱买下独家授权，自己从生产、制作到销售全包，二三线城市则采取代理授权的模式。但是这个模式因为商标授权金太高，自然也没有多余的资金再去拓展渠道销售，因此规模影响力较小。到第二阶段，运动100转变了策略，不再采用商标授权模式，而是百货公司模式。他们选择到百货公司租面积2500平方米的门店，然后向各大品牌招手，租金场地费由运动100负责，品牌商只要将产品进货到店内。此阶段每样产品的毛利比第一阶段少，但是由于商标授权金的压力降低，运动100的规模迅速从2家店拓展到30家店，因此总体营业利润比第一阶段高。到了第三阶段，2005年，张国伦决定放手一搏，采取店内30%的产品买断货策略。因为买断货的关系，品牌商以低于批发价的价格售于运动100，而运动100虽然先付款给品牌商，却看中其高毛利率的竞争条件。由于让利空间变大，运动100利润亦变高，有了名声和高利润，和百货公司谈判时自然占据比较大的优势。因此到2009年，运动100已经在内地拓展到60家门店，成长率超过两倍。