奔驰公司前董事长埃沙德·路透就在他的办公桌上放了一个巨型恐龙骨架模型，旁边写着他的座右铭：“历史充满了不会适应变化的庞然大物！”21世纪就是一个以创新为第一生存法则的世纪，变革与创新已经成为21世纪的主旋律。经营者一定要从消费者的角度出发，这场观念的变革和创新是前所未有的。
家乐福是全世界第二大零售渠道商，在国际沙场上四处征战，开疆辟土，可只有它在中国开创出的“卖场百货化”（又称店中店）模式让它打败了世界零售渠道巨人沃尔玛。招商部总经理康宝龙说??“我们在其他国家也有招商分租的形态，但在中国，随着市场消费文化的改变，分租形态的收益大幅增加，很多城市都已经呈现卖场和专柜比例对半的情况。调查发现，这比我们原有卖场形式的收益更多，因此，未来我们的自有卖场和分租招商的业态将走卖场百货化的路线。”
首先，何谓卖场百货化（店中店）？简单说就是在大型超市中，陈列如百货专柜的门店。依照家乐福的规划，分为收银台以内的场内和以外的场外（专柜），场内指的就是大卖场、超市，以商品陈列结构为主；场外就是单店的专柜，以购物招商为主，如星巴克、屈臣氏、宝岛眼镜等。因此店中店的意思也就是在大型超市内设立独立门店。
大卖场和百货最大的差别在于店租：卖场是依照上架费收取，厂商出货依照销售数量和卖场结算；而一般百货则是收取保底抽成的店租，不论厂商销售金额的多寡（此指一般百货，高端百货或购物广场则除了保底抽成外，超过底数则依据营业额抽成20%～25%不等）。举例来说，家乐福内饮品区销售星巴克的罐装饮料，家乐福收取每瓶罐装饮料的上架费；而在场外的星巴克门店，家乐福则根据其面积大小，每月收取固定的店租抽成。
将卖场百货化，这是个很大的变革。太平洋百货大陆地区总经理戴荫本说，因为大卖场兼具百货的服务形态，过去在百货设立的专柜也可以到大卖场设点，那么大卖场将成为百货的竞争对手。
事实上，不少三四线城市的零售渠道市场已经发生了质变。许多百货公司对三四线城市的消费者习惯的调查数据显示，高消费群体不足以支撑一家百货公司赢利，因此不少知名的百货集团不愿意前往。此时，大卖场的场外地点就为不少想进军三四线城市的品牌商提供了一个渠道。
康宝龙说：“我们在三四线城市，有些地方甚至就像百货公司服务一样，消费者不是为了生活必需品的刚性需求而到大卖场购买，而是出于像逛百货公司一样的感性需求到家乐福采购的。”在三四线城市，大型超市就像百货公司一样，能够吸引到属于百货的消费群体。
据统计，目前家乐福在35个城市分布着135家卖场，未来，家乐福计划扩增到500家，而大卖场的场内和场外比例将朝着平均各占50%的方向发展，也就是商品直销和购物招商各占一半。事实上，这个长远的战略模式将不只改变家乐福在中国的定位，更将为零售渠道带来冲击性的变化。
而面对家乐福在中国的质变，号称世界渠道巨人的沃尔玛集团却远不及家乐福那么有弹性。沃尔玛追求的仍旧是更低的成本和更有效的商品结构管理。
这是一个改革开放后中国新零售渠道的质变过程，第一次，我们可以看到国际巨鳄在中国的潜计划--家乐福不再只是快速、简单的生活用品大型超级卖场，而是在自身基因里渐渐注入感性购买的因子，未来，它会是一个卖场百货的代名词。这个实例证明，中国新渠道市场千变万化，唯有不断创新才能生存壮大。
变形金刚战略
电影《变形金刚》里汽车可以瞬间变成机器人，看过的观众一定对其鬼斧神工的动画绘制和极富创意的编剧感到不可思议。笔者也深深陶醉在变形金刚的世界里，恨不得生活中就有一个实时待命汽车人。当特力屋大陆地区总经理顾忆华说他们在大陆的策略就像变形金刚时，马上引起了笔者的注意，也让笔者再次感受到这些聪颖过人的CEO的无限创意。
那么，特力屋和变形金刚有何关系呢？这要先从特力屋的故事说起。
特力屋于2004年进入中国大陆。初期几年，特力屋依照过去传统模式，一直在各地寻找占地5000平方米、楼高3层的地点，因为特力屋居家商品多，需要一个大型卖场才能陈列。而且根据灯塔理论，特力屋又要在上海、北京这样的一线城市选址，特殊卖场结构加上一线城市的限制，使特力屋选择的店面地点并不理想，业绩自然也不如预期。这个阶段的挫败经验持续了3年多，特力屋始终不明白策略哪里出了问题。
直到上海浦东的正大广场找到特力屋，开出的条件是只有2000平方米，这和特力屋的主流策略完全不同--2000平方米要怎样选择商品？重要的是正大广场位于甲级商圈，租金成本较高，这个地点适合特力屋的消费群体吗？经过内部激烈的讨论，特力屋决定进军CBD商务圈。2007年10月是一个重要的分水岭，因为这个史无前例的决定让