团 队团 体
分担领导权领导明确的领导人
可自己产生目标与组织一样
积极协作中性、甚至消极
个人+相互责任责任个人负责制
相互补充技能随机的或不同的
集体产品结果个人产品
在领导方面：团体当中一般都会有明确的领导人；而团队可能不同，尤其是当团队发展到一定阶段的时候，团队成员共享决策权。
在目标方面：团体成员的目标被强制与组织保持一致，而团队除此之外，还可以制定自己的目标。
在协作方面：协作性是团体和团队最根本的差异，团体的协作性往往不佳，有时甚至带有消极甚至对立情绪；而团队中则充满了一种齐心协力的气氛。
在责任方面：团体的领导者要承担很大的责任，而团队中除了领导者要负责之外，每个团队成员都要承担相应责任，甚至要相互作用、共同负责。
在技能方面：团体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队则是把不同知识、技能和经验的人综合在一起，团队成员的技能是相互补充的，从而实现整个团队的有效组合。
在结果方面：团体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，甚至由于某些原因还会小于该值；而团队的结果或绩效是由成员共同合作完成的产品，其绩效可能是一加一大于二。
由上述6点中我们可以看出，团体不是团队，也不会成为团队，二者之间具有根本的区别，所以不能混为一谈。
看看以下的几个单位，哪些是团体，哪些是团队？
国际米兰足球队
微软技术开发部
NBA全明星篮球队
公车上的乘客
飞机场候机大厅里的旅客
出国旅行团
很显然，以团队为标准的话，国际米兰足球队，微软技术开发部是绝对的团队。不仅仅是因为他们长时间的待在一起，更因为他们有着共同的目标且必须携手才能取得成功。相对而言，公车上的乘客、飞机场候机大厅的旅客以及出国旅行团则不是团队，只是团体而已。有争议的是NBA全明星篮球队，在队中的每一个人都来自不同的地方，也有着对取胜的渴望，但是却未必能各司其职，另外，NBA的全明星周末更多的是为了娱乐，所以，NBA全明星篮球队不是绝对意义上的团队。
团队的类型
团队根据其存在的目的和拥有自主权的大小，可以大致分为三种：问题解决型团队，自我管理型团队和多功能性团队。
问题解决型团队
问题解决型团队的立足点就在于解决问题。在这样的团队中，成员就如何改变工作流程和方法相互交换意见，提出可供参考的建议相互讨论。但是，团队成员几乎没有什么实际权力来根据建议单独采取行动。
在20世纪80年代，最流行的一种问题解决型团队是质量圈，它最初起源于美国，后来传到日本，被看作是日本以低成本生产高质量产品的一种技术。
质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的？第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好？第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节