另一个现实是，汇丰经过几年的刻意经营，其跻身于全球顶级投资银行的努力并未即刻如愿，而汇丰当初的雄心壮志似乎也在逐渐消退。司徒绍基以及经他聘用的一些投资银行家先后离职，与摩根士丹利、美林和高盛等顶级投资银行进军“金砖四国”等利润丰厚市场的夺人气势相比，汇丰的投资银行业务显得徘徊不前。
与传统的零售银行风格截然不同的投资银行，是庞约翰大手笔收购中不曾出现的一个领域。以稳健和保守著称的汇丰，由于近年来的一系列收购，使其保守和稳健的作风受到人们的质疑，尤其是超千亿港元收购HI。但从汇丰是收购投资银行还是自身发展的选择上可以看出，汇丰依然不失保守和稳健的风格，作为与商业银行性格差异极大的投资银行，汇丰没有采取直接收购的做法，而是企图依靠自己的大投入而发展壮大。
汇丰集团宣称，2006年上半年，企业银行、投资银行及资本市场业务已由构建阶段进入全面执行阶段。在欧智华的执掌下，已重新划分为四大服务范畴，即环球资本市场、环球企业及投资银行业务、集团投资业务及环球交易银行业务。汇丰建立起的投资银行发展战略依然没有改变，并已经作好准备，蓄势待发。
2005年6月，笔者曾问及庞约翰在多年的汇丰生涯中有哪些成功和失败的经历。他回答说，人生中有一些失败的经历，有很多困境的时候。“正如你所看到，阿根廷是个败笔，与美林证券的合资公司也不了了之。”
2005年6月???旬，庞约翰在回答笔者“HSBC有否打算收购摩根士丹利”的提问时说：“我们目前没有收购投资银行的计划。”【We have no plans to acquire investment bank at present.】
Carrick Mollenkamp.HSBC Stumbles in Bid to Become Global Deal Maker【汇丰跻身全球顶级投资银行的努力受挫】，The Wall Street Journal，6 October，2006.
2010年5月28日，汇丰集团行政总裁纪勤在汇丰股东周年大会上表示：“五年前，有人说汇丰并未认真地经营投资银行，并且认为只有收购一间投资大行，才可令汇丰实现必要的经营规模。他们错了--因为人们初时不明白汇丰的策略。我们的路线与其他投资银行不同，是建立本身的模式而不假外求。我们现已成为世界的顶尖批发银行之一，是靠本身实力发展而成的。”
10 五年计划：从“增值管理”到“增长管理”
汇丰大班的交接相对说来是比较没有趣味的，因为它每次总是留给人们的悬念不多。除了汇丰头十年两任总经理的辞职以及日本发动太平洋战争使得摩尔斯在伦敦临时接掌汇丰大印给人印象深刻之外，其余大班多是在汇丰摸爬滚打了几十年之后、按部就班地升任到最高宝座的。
因此，当1998年庞约翰刚出任汇丰集团主席、人们拿他与其前任浦伟士比较时，庞约翰回答说：“汇丰不是注重个性的机构，汇丰有今天的成就，全赖有全球金融服务行业内最佳的一队管理人员。我的工作只是从浦伟士手上接过权杖，在适当时候再交棒给其他人，以及带领汇丰在迈向成为世界数一数二的金融机构的道路上继续前进。”
然而，虽然大班人选供人猜测的空间较少，但每一位大班上任后，却都能有使人耳目一新的表现。远者不说，仅庞约翰的前两任--沈弼和浦伟士，一个带领汇丰真正走出亚洲、跨向美国和欧洲，一个带领汇丰进入“前十强”，两人在其十多年的任期内，都能够有一番不俗的业绩。庞约翰在台上短短的几年时间，更是出手几百亿美元，在全球进行了大大小小上百项收购，让汇丰成功地迈向了“世界数一数二的金融机构”。
1998年，庞约翰从浦伟士手中接过汇丰大印、成为这个金融巨头的新掌门人时，金融危机刚刚肆虐过亚洲，盈利下降、成长空间缩小；汇丰本身的主要利润来源是香港和英国两个较为成熟的市场，它当时既不像花旗银行那样有着广为人知的品牌，也不像花旗那样雄霸美国、跨越全球。就在这一年，花旗银行与旅行者集团合并，组成了金融王国的“巨无霸”。汇丰与之相比，差距不可谓不小。但就是在这样的背景下，1998年12月，庞约翰推出了一个名为“增值管理”【managing for Value】的汇丰“五年计划”，并大胆提出五年内股东总回报【按股价衡量，并假设全部股息作再投资】“翻番”，同时在盈利能力和股本回报率上超越包括花旗在内的主要竞争对手。
这个雄心勃勃的计划在当时看来的确有点像天方夜谭，但是，为人严谨含蓄而崇尚节俭的庞约翰，在其接下来的几年任职中，不仅让汇丰已有成员都按照一个脚本在统一的“HSBC【汇丰】加红白六角形”的舞台上演出，而且更通过一系列令人眼花缭乱的收购，与业务的自然增长相结合，在整合、互补、均衡