此外，债券承销领域，北美地区的前两名是花旗和摩根大通，欧洲地区是德意志银行，全是商业银行。
在21世纪初，将投行的四大业务——大型贷款、债券承销、股票承销、合并兼并放在一起分析会发现，银行对企业发放大宗贷款已经越来越使得企业客户在选择并购业务中的金融顾问、证券承销商时偏向贷款银行，而抛弃独立投行。如果当时将这一逻辑对商业银行和独立银行分别陈述，也许可以促成商行与投行的合并风潮。这样或许会意外地拯救这些投行，使它们不至于在2008年的金融风暴中依次遭到重创乃至毁灭。
对于摩根士丹利、美林集团等独立投行而言，与商行合并的吸引力在于，凭借对方商行的贷款业务，充分利用自家的承销、并购顾问专长，留住进而赢得企业客户的投行业务。如果它们当时认同这一观点，为了逐利，将会采取措施与某个商业银行合并，雷曼兄弟公司、贝尔斯登将会仿效，独立投行中或许仅剩下高盛一家，这时高盛会觉得在并购业务中受到威胁，也会与某个商业银行谈判。
这一逻辑对于每年发放大量企业贷款、投行业务不强但又有雄心进军投行业务的商业银行，如美国银行、汇丰银行、苏格兰皇家银行、巴克莱银行、荷兰银行以及几家日本银行的吸引力在于，它们可以利用自己已有的企业贷款业务，收购投行还会带来更多的投行业务。这对商业银行和独立投行均是一个双赢的计划。
当时确实有几起并购案例符合这一逻辑。2000年商业银行瑞士信贷旗下已有投行第一波士顿，但是仍然收购了并购业与垃圾债券承销商DLJ，成为垃圾承销商的冠军，并购业务也大为上升。1997年投行所罗门兄弟公司被旅行者集团收购，进入花旗集团的旗下，使得花旗在前几年的投行业务中超过高盛，成为全球第一。
商业银行收购独立投行的首例是美国的商业银行银行家信托（Bankers Trust）在1997年收购美国最古老的投资银行阿历克斯·布朗公司（Alex Brown），1998年又被德意志银行收购；2000年大通银行与已经有了相当投行业务的商行J·P·摩根合并成为摩根大通；瑞士信贷集团收购美国投行第一波士顿成为瑞士信贷第一波士顿，又在2000年收购了投行DLJ；瑞士银行收购华宝、迪伦里德（Dillon Read），成为瑞银华宝，又收购了券商普惠公司（Paine Webber）；2008年美国银行收购美林集团则是一个新案例。
2008年次贷风暴中贝尔斯登、雷曼兄弟公司正是由于没有储蓄业务，无法得到短期融资而崩溃，美林与美国银行合并，高盛、摩根士丹利转型为银行控股公司，均是由于短期资金问题，没有商业银行作为坚强的后盾。反观证券化创新的缔造者、10年前进入花旗旗下的投行所罗门兄弟公司，它在次贷危机中酿下大错，导致花旗的次贷资产减计达到680亿美元，仅次于美联银行，居于全球第二。如果所罗门兄弟公司当年没有被商业银行收购，这次金融危机中的结局或许和雷曼兄弟公司的结局一样——破产，或者和贝尔斯登的结局一样——被政府强迫与一家商业银行合并；或者和美林集团一样——匆忙自己找到买家，或者和摩根士丹式一样——转型为银行控股公司。按照花旗这次次贷风暴中的资产减计情况，以及所罗门兄弟公司当年的运营模式，前两种可能性更高。
但是当时的市场风向开始转变，资产打包的“证券化”业务、资产抵押债券的承销在投行中走俏。这些独立投行的重心转到“证券化”，走到了另一个极端，一窝蜂承销资产抵押债券，尤其是次贷资产抵押债券。它们没有与商业银行合并，却收购了次贷贷款机构，雷曼兄弟公司收购了发放Alt-A房贷的Aurora贷款公司和BNC房贷公司（BNC Mortgage），美林在2006年收购了第一富兰克林公司（First Franklin），摩根士丹利在2006年底收购了Saxon资本公司（Saxon Capital），贝尔斯登在2007年初收购了ECC资本公司（ECC Capital）的次贷部门。从上门游说、外出打猎变成了自产自销，自己发放次贷贷款，自己“证券化”将这些次贷资产打包上市，卖不出的自己吞下，终于在次贷风暴中遭受重创。
到了2008年夏天，随着次贷危机的深入，这些投行梦做醒了，开始火烧火燎地满世界寻找商业银行要求合并，不是为了逐利，而是为了生存。它们求爷爷告奶奶，什么条件都可以答应，只要搭上你这条船。此时贝尔斯登投入了商业银行摩根大通的怀抱；美林抢在雷曼兄弟公司之前找到了美国银行，大功告成；雷曼兄弟公司找到日本瑞穗银行，找到中信集团，找到中国平安保险公司，找到巴菲特，找到韩国开发银行、英国巴克莱银行、美国银行，最后找到财政部，却被一家家抛弃，最终宣布破产；摩根士丹利找到了中国国投、日本三菱UFJ集团、花旗，甚至找到自身难保、一个月后被政府接管的美联银行；高盛找到了巴菲特，并被曝试图与花旗集团