就是把要价比较高的律师数量尽可能减少，增加更多的懂得法律知识的人员，让客户回答一系列他们之前已经计划好的一些问题。当这个客户到达那些要价比较高的律师那里寻求帮助之前，他已经具备了很多基础的法律知识。这也是一个关键的衡量指标，也就是员工的利用率。第二，只用技术含量很高的专家。这是针对那些非常大的问题，客户想得到一次性的整体解决方案。比如说，客户想推出一些有风险的一揽子计划，这就需要很多的一体化解决方案。这家公司就是根据自己的智慧去进行差异化。
我自己同样从事过服务型的企业，我觉得很多服务型企业想象力运用得还不够。给大家举一个非常令人尴尬的例子，是关于我自己的学校的。哥伦比亚大学商学院觉得，你们来上课看中的就是这里师资的高智商、非常前沿的领导概念以及拥有的这种杰出的专业特长，能够设计出一些高质量的课程。实际上后来我们用了我们总结出的那些工具去真正了解我们的客户。结果就发现这些学生之所以来上课，关心的问题和我们之前的种种假设都不一样。他们来上课的第一个原因是你在10月份第二个星期的周末有些什么课，你有我就可以来。因为这和我工作时间相吻合，我有空。大家都是商界人士，可能非常理解这一点，但是对学术界来说是一次极大的震惊。所以我觉得很多服务型的企业，我们不太了解真正吸引客户的是什么。还是举刚才那个大学的例子，我应该去研究一下你有哪些工作时间的安排，我应该知道你哪些时间是忙的，我也应当知道你的预算、工作周期怎么安排的，以此来设计我的课程，以及我要尽可能使我的课程对于各位的工作来说变得更为方便。而实际上我们是怎么做的呢？我们是根据谁的便利设计课程呢？是根据上课教授的便利。像这样服务型企业所犯的错误是屡见不鲜的。这里有很多值得挖掘的机会。
问：谈到客户的时候，经常指的是两种，一种是作为个体，一种是作为组织或者公司。我想问的问题就是，我们在研究一个组织客户体验的时候，谁能代替这个公司？我们更关注的是决策者的体验，但是往往决策人不是使用人。
答：这个问题问得非常好。实际上很少有公司真正注意到客户这个环节。有很多公司还是需要有中间环节。我觉得首先一个前提就是你要了解你的中间环节，比如你的经纪人、分销商，同时要了解你的最终用户。那怎么把这些人捆绑在一起呢？我怎么帮助我的最终用户更好地使用产品？有的时候我们可以通过更好地了解最终用户的需求，使得他们的中间环节有更完善的机制。
给大家举一个例子，有一家美国的公司，他们专门给企业提供食品服务。他们其中一个客户就是监狱。大家觉得给囚犯所吃的饭并没有很多创新的余地，公司做了针对客户的调研，他们发现囚犯身边还是有一些钱可以用的。这些钱通常是家人来看望他们的时候给的。作为一个囚犯，你也不能走在大街上在商店买些东西。所以这个公司就推出一些特殊的服务，就是非标准的额外食物，愿意的话囚犯就可以掏钱买。比如像星期五的晚上你可以要一些鸡块和比萨。囚犯也非常欢迎公司这么做。对于囚犯来说，得到了两种结果，一个就是如果帮着他们搬送这些食物的话还可以收取一些小小的费用。而看守囚犯的人也从中获得好处，你要是表现好我可以给你特权买这些东西。所以虽然客户是监狱，但是通过调查这些囚犯的心态也可以取得比较好的销售。
最后提醒大家一点，如果你改变自己的业务模式，比如像CEMEX水泥公司之前卖的是水泥产品，之后卖的是服务一样，那你去拜访这些客户的时候，所接触的人可能在公司里处于不同的层级。所以我们可能会需要用不一样的销售人员或者不一样的销售技巧去应对。谢谢！
（2006年3月2日）
管理的未来
亨利·明茨伯格
演讲者
亨利·明茨伯格（Henry·Mintzberg）是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在管理领域已愈30多年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。
1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。他在管理领域一直都以大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。他因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。
今天的演讲内容，我要应用一个诺贝尔物理学家的话来说。他认为物理学中，叫做高等物理学的那些理论，其实连教授都觉得迷惑难懂。如果大家都熟知的话，就不是高等物理学，而是基本物理学。因为在管理中，连我自己都有