飞机。
搜房的创业经验
最后有一个结论，我们要“To Win in China”。做到这一点有几个方面很重要，第一是要专注，我们今天做的就是中国房地产业当中的一个站，其实我们就是做了这么一点点的事，但是我们扎扎实实地做了，我们把这个站做了十年，做到了中国最大，也是世界最大的房地产互联企业。刚刚毕业的时候，觉得这个世界都是我们的，但是最后发现世界不是我们的，中国也不是我们的，我们只是在一个公司的位置上，把自己的事情做好就可以了。
第二，我们确实要和当地的条件相匹配。其实搜房的经理是最难的，因为公司要变化。哪怕一个企业有五万人，不变化，它每年增长5%，也很好管理，按照惯例管就可以了。但是搜房每年100%的成长，这个管理难度就很大了。对我们这样的公司来说，最大的难度在于，我们天天在变，时时在变，我们管理的能力怎么样和变化相匹配，是非常重要的一点。
第三就是经验。
最后一个，我们这个企业一定要做好。我们一定要做领头羊，而且我认为，不仅要成为领头羊，最好是后面没有羊。我常常对公司同事说，你一定不要有竞争对手，一定不要让对手长大。
接下来我再谈一下创业过程当中一个很有意思的关系。就是在福布斯的中小企业排行榜上，去年我们是在40多位，2008年我们排到了第八位上下。2007年的时候有人找我去讲了讲创业者和投资方的游戏规则。
我觉得我们创业者是有双重角色的，第一我们是股东，第二作为CEO，我们又是经理。这一点一定要认识到。投资方也是双重角色，第一他是股东，第二他是顾问。为什么说是经理和顾问？投资方只是顾问，不要参与经理的管理中。这一点投资方一定要摆正心态。我觉得有相当多的投资方插足太深了，这对我们企业的发展是不利的。所以我们不应该让他们插足，不要让他们进来。这是统一和对立的关系。
从我们创业的过程来说，我们一直是以一种开放的心态来接受所有的合作伙伴。最早什么都没有，那时候是我们这些创业者拥有了这个企业。在发展过程当中，高盛进来了，IDG进来了，后来澳大利亚电讯进来了，发生了很大的变化，特别是和澳大利亚电讯签完协议以后，我们给全公司员工发了一封电子邮件，告诉大家交易完成。因为当时我们正好在准备上市，实际上我们的招股书已经递到美国证监会的门口了。我们停止了上市，和澳洲电讯进行交易。这当中有一个关键的点就是它是世界500强的企业，占了搜房51%的股权，这对搜房而言是一个根本的改变，从49%～51%是一个质的变化。这也意味着我莫天全的一个很大的变化，这是我故意的，也是我能接受的。搜房一定要以最开放的心态接受世界上最好的股东。我们迟早是要放开的。实际上澳大利亚电讯参股是对搜房本质的改变。我一直希望不要因为这个改变给公司的发展带来太大的影响。这一点很重要，因为很多公司由于这样的变化，公司就没有了。而我们改变以后，一直还是保持高速的发展，我觉得这是很好的。我们希望这个公司在我们这些管理者离开以后，还有人可以接替我们，我们更希望这个公司最后成为一家机构。
我们去香港的校友会交流的时候说，创业者的心态，就是从“没有”到“有”。我们把企业从小做大，我们现在正在从小到大的过程当中，这里面有很多的故事。但是我们做企业或者做任何事情，最高的境界，就是怎么把“有”做到“无”。大家想想，世界上很多伟大的公司、优秀的公司，惠普也好，可口可乐也好，大家知道这些公司是谁的？我们都不知道这些公司是谁的，甚至不知道这个公司的股东是谁，这是一个境界。从我们来说，到最后我们的财富，我们的公司都要全部回馈社会，一身轻了，就是从“有”做到“无”。如果我们自己可以保证一个开放的心态的话，对公司的长期发展还是相当有利的。
再说到投资方和创业者的关系，关键就是信任。大家一定要保证足够的沟通和交流，信任非常重要。我刚刚为什么提到三个搜房关键的股东呢？十年来我们的相互信任非常重要，因为作为经理人，我觉得沟通非常关键，所有的事情、关键的事情一定要让大家都清楚，大家自觉地做到让每一个人都达成一种信任，这样以后我们做任何事情都好办了。创业者一定要按照规则办事，保护所有股东方的利益，投资方也要给创业者充分的信任和支持。早期的规矩要有，但是都按照规矩来做的话，我们还能做成一个高速发展的企业吗？
我们经常听到创业者和投资方之间打架的事，实际上关系好不好都因为业绩，业绩好的话，一般情况下肯定不打架，如果业绩不好，就很容易打架。我觉得不用花太多的时间吃饭、喝酒、唱歌。管理者把业绩做出来，关系都解决了，这是最重要的。这一点，从开始一直到现在，搜房的投资方来了，吃饭从来都是他们付账的，他们有他们的道理，吃一顿饭花1000块钱，如果我们上市的话，PE值如果100的话，投