因为性价比高，现在不买是政治原因，大批老百姓没有政治原因，为什么不可以考虑呢？这也是我们在这件事上做文章的由头。另外像日本这样一些亚洲地区，包括我国台湾，还是非常想要买美国人的东西，我们在美国安排了能力很强的经理，看看能不能调整过来。但是不管怎么样，整体市场份额没下降。我们原来定的计划是第一、二年保持不降，然后慢慢攀升，美国政府的事情产生以后，对市场份额有一定的影响。
第三类，也就是最大的风险在哪儿？就是所谓的文化磨合，其实这个磨合的意思就是有矛盾。两家公司一合并，必然产生各种矛盾，特别是中国方面是比较小的公司，联想的营业额大概在30亿美元左右，他们是100亿，现在合起来130亿美元左右，这么小的亚洲公司并购一个发达国家的公司，人们把所有的矛盾统称为文化磨合。这里有什么冲突呢？比如业务发展上的不同意见，或者战略制定上的不同意见，到底是以扩大新的公司、以扩大营业额为主，还是以保住利润为主？在第一年，这个问题肯定是存在的。以扩大毛利为主，还是以控制成本为主，以稳定老客户为主，还是建立新客户为主，这些都会在管理层包括董事会开会的时候，产生不同的看法，这算是一种冲突。
第二个更重要的是用人的冲突。一个岗位到底是中国人去，还是美国人去，原则是什么，什么情况下中国人去，什么情况下美国人去，这当然是最尖锐的问题。我们并购IBM PC部门的时候，反复想了这个问题，这个问题对于我们来说，容易处理，什么意思呢？惠普并购康柏的时候，惠普在160多个国家和地区都有商业点，康柏也在全世界160个国家有商业点，惠普在中国有1000多名员工，康柏也有1000多名员工，并购后马上在一个国家里就要裁员一半，到底谁上谁不上，立刻发生碰撞，非常激烈，而且矛盾冲突很大，火花四射，这种碰撞产生以后马上反映到高层，可能是所谓最紧急而不见得是最重要的事情马上会干扰到最重要而不一定最紧急的事情，局面一下子就难住了。联想和IBM不存在这个问题，联想以前老老实实地只做中国的市场，整个中国的业务是我们做的，我们根本没走向世界；IBM在中国市场相对比联想弱，主要是面向世界，这就没有了一开始就火花四溅的问题，但是高层当然要有问题，要讨论、研究怎么做。目前的状况大概是有十五六名高层，高级副总裁中一半中国人，一半美国人，这个不是为平衡，而是正好是这么个状况，我们绝不会将平衡作为原则。
另外，员工激励方面，中外人员是同工同酬还是同工不同酬，怎么制定这个原则，是以积极导向为主，还是稳定为主？IBM原先公司大，他们求稳定，所以在他们的激励政策中，工资部分远高于奖金的部分，长期的激励比较高；而现在，我们认为这样一个公司，正处于死水一潭的状况，必须把业绩和奖励放在非常重要的位置。还有在运作风格方面，美国负责各地区销售的员工，敢于承担高指标，他们的CEO把指标一下达，他们都敢马上承担，任务快完成不了的时候就说明什么情况发生了，然后就减指标，这种情况在联想是绝对不允许的，我们从来都是要说话算话，特别强调说一句是一句。联想的高级员工的习惯是，交给他任务，他把条件、环境都看清楚，承担后做不成，不管三七二十一就要受惩罚，我们经常这样运作。四五个团队为了一件事情在努力，到时候因为一个人没完成任务而把整个战局耽误了，这行吗？这是行事风格的问题，这些合并后也会有冲突。
这些冲突如果解决不好，由小到大，最后就有可能变成为不同派别的无原则纠纷，到那时候就会形成宗派，那问题可就大了。一个企业内员工真正形成派别了，这个企业就永远没有活力，说什么、定什么战略都没用，永远兴奋不起来了。因为代表人物坐在桌上，嘴上说的一回事，桌上摆的一回事，心里想的一回事，中国政府机关中这种现象太多了。联想集团的企业文化非常重要的一点就是，我们对宗派痛恨至极，所以采用各种方法避免出现这种状况。比如，我们是从计算所出来办的联想，老员工都是计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的，后来就明确规定，不许自己的子女进公司，不管你有多大的能耐。为什么？就是怕都是一家人，父亲孩子都在公司里，麻烦大了就管不了了。另外我们总有关系户、客户，有政府的领导推荐他们的子女进公司。
这怎么办？于是我们研究出一套方法：基本条件符合以后，优先录取的时候要三个副总裁同时签字，说明公司需要，而且绝不通过这个孩子向他家里提什么条件。在联想里边只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情。什么意思呢？有些事情难处理的时候，比如我人员没配好可以暂时不处理，绝对没有一人管不了的事情，为什么？因为没有宗派。各位做企业、做ERP，这些事情都容易产生。所以，这种所谓的文化到最后形成宗派就不可收拾，怎么样才能解决得好呢？我们到目前做得还不错，这我有一点体会。其实首先也得有一个好班子，特别是董事长和CEO的团结很重