、跟踪。在这一过程中，我发现销售部与客户的沟通存在过于生硬的问题，致使客户调整方案无法顺利执行下去。所以，需要对客户调整方案进行改进。
（四）改进客户调整方案
针对目前订单量小但发展潜力很大的新兴行业客户，我们可以做出适当让步，同意为他们生产。即使目前看来是亏本的，但从长远来看，我们将抓住新的商机。
以上四步就是一个完整的产品结构和客户结构PDCA循环。由于调整计划还有改进的空间，所以，企业对产品结构和客户结构的调整不是一个PDCA循环就可以完成的。通过一个又一个循环，产品结构和客户结构才能日趋完善。
五、压缩库存的PDCA循环
（一）了解工厂库存现状
库存指库中现存的现金或物资。现在企业普遍认为，零库存是最好的状态，因为库存越多，占用的资金就越多，企业的利息负担就越重。在资金成本很低的情况下，企业还可能承受；但随着资金成本越来越高，贷款利息也会水涨船高，企业的压力会越来越大。所以，任何一家企业都要了解自己的库存情况，以便应对各种变化。
（二）分析原因，制订计划
发现问题就要分析产生问题的原因，并找到解决的办法。以我所在的这家企业为例，2008年初，该企业的库存价值1亿元，为什么会出现这种状况？与这家企业的进货、出货方式有关。这家企业在进货时，供应商把货物发到企业的门口后，就会让企业转账，否则该企业就不能卸货，真正做到了“现款现货”。而企业给客户发货时，却经常被拖欠货款。
导致库存积压还有其他原因，比如产品规格弄错、数量输错、接错单等。
当时，我们制订的目标是：2008年年底库存要下降30%，2009年6月份要下降50%。我们的计划是：合并型号、减少产品不良率、减少人为出错。
（三）实施库存压缩计划
除了合并产品型号、减少产品不良率降低库存外，还有两种行之有效的方法。
方法一：尽量把原材料存放在供应商那边；用多少拿多少，不用的产品不需要进货；方法二：成品要想办法出货到客户那边去。有的客户很过分，下了订单却不来提货，致使很多产品积压在库房。现在工厂要与客户制订规则：下了订单后，如超过提货时间一个月，厂家就要送货过去，不能长期堆放在工厂的库房里。
（四）检查计划实施情况
每月月底，生产管理者要检查计划的执行情况。
（五）改进压缩库存的方法
发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，并进入下一轮的PDCA循环。
压缩库存是一个很痛苦的过程，比裁人要难多了。经过一段时间的努力，距离2009年6月份库存下降50%的目标还有一定距离，估计到6月份只能降40%左右。但是，做总比不做好，即使我们最终不能按时达成目标，库存率下降40%也帮助企业节省了一大笔资金。