一家台资企业做销售，他的上司告诉他：“只要做出业绩就可以在企业里面立足。”换句话说，没有业绩就没人理你。
这种方法在必要的时候是可以发挥作用的，生产管理者在需要的时候可以尝试。生产管理者一定要告诉C类员工公司对他们的看法，如果不告诉他们，他们就不清楚自己的实际状况，还以为自己干得很好。现在要让他们知道：他们干得不好。这样，他们就会有压力并且会采取相应的行动。
（三）对执行过程进行跟踪
对执行过程的跟踪是由人力资源部负责的，时间长达4个月之久。当时正好赶上新《劳动法》的出台，执行的难度很大。有些人态度比较好，有些人则态度十分恶劣。对于这两种人，处理的方式当然得有所差别，该谈判的谈判，该补偿的补偿。老板也想通了，给某些人补偿几个月的工资，总强过他们留在企业混工资。我们都是一个一个谈，而且我们的保密工作也做得很好，被裁人员之间互不知道情况。这让裁员计划能按部就班地进行，不至于对企业的影响过大。
（四）改进部门工作标准
改进指对裁员部门工作的简化。之所以要这样做，是为了该部门工作的顺利进行。因为企业精简了许多人，如果不简化流程，人手就会不够用。那些零作用与负作用的人都走了，剩下的都是有用的员工，如果再配以有效的工作流程，整个企业的管理会更加顺畅。
四、产品与客户结构的PDCA循环
（一）分析工厂产品结构与客户现状后做计划
导致企业生产成本过高的原因除了闲人太多外，产品结构和客户结构不合理也是非常重要的原因。
1.产品结构不合理
有些企业生产的产品种类太多，我所知道的一家做PVC胶料与电线的企业，胶料就有1000多种，电线也是什么直径的都有。照这种做法生产下去，企业的库存就会增加，从而导致企业资金流转不畅。
要想解决这一问题，生产管理者就要逐一分析每种产品目前的利润是多少、订单量要达到多少才可能赚钱。对于那些利润低下或需求量稀少的产品要果断放弃；而市场前景看好或需求量大的产品要制订相应的生产计划。
2.客户结构不合理
某些企业以为客户越多越有利于企业发展，其实不然。如果客户的订单过少，成本只会居高不下。例如，某企业的客户虽然有500多家，但交易量都非常少，且催款时还要安排催款人员亲自上门。如此一来，企业的成本在无形中增加了。所以，对于那些不能带来利润的客户，要果断放弃。
通过以上分析，生产管理者为每个产品和客户制定出切实可行的调整方案。
（二）事业部执行调整方案
做了计划以后就要执行，执行者为企业的各个事业部。
执行的过程是很痛苦的，所以，事业部需要做到以下两点：
1.堵住入口，甄选优质客户
以前客户完全处于主导地位，不管订单大小，客户要什么产品，企业就研发什么产品。现在，为了优化产品结构和客户结构，生产管理者必须对产品和客户进行筛选。
以前，客户为了让企业生产需求量非常小的订单，总喜欢使些小伎俩。比如，他们总是说：“虽然现在你们会亏本，以后咱们合作的机会会很多，总是会有大单的。”针对这样的客户，生产管理者必须作出相应的规定：如果按客户的要求做我们是亏本的，那我们就按成本计算，要求客户支付多出来的费用。如果以后该产品有了大订单，再把这部分费用退给客户。客户同意就生产，不同意就不生产。
出台了这一规定后，虽然企业在短时间内损失了一些客户，但因为赔本的买卖杜绝了，所以利润反而增加了。
震雄铜业是一家在优化客户结构这方面做得不错的企业。原来，震雄铜业有500多家客户，通过优化客户结构，现在他们只有十几家客户，业务员也随之减少了很多，从而减少了企业成本。结果，客户量虽然减少了，但这家企业赚的钱比以前多了5倍。
有人说：“你不做，竞争对手会做。”但这种费力不讨好的事让竞争对手做了，反而对自己有好处，因为企业又少了一个对手。
2.合并出口，缩减产品品种
产品的硬度、颜色、直径等都要有相应的标准，客户需要标准产品就按一般产品的价格；客户需要特殊产品就要按特殊产品的价格。经过一段时间的调整，产品的系列会越来越少，库存也会随之减少，企业的成本压力也就随之减轻。
减少库存
2008年，我所在企业的老板要求我在年底之前使产品库存下降20%，到2009年6月下降50%，但是我怎么做都达不到这一要求。后来，我发现主要原因是产品品种过多，于是，我就着手缩减产品品种，调整产品结构。
（三）检查事业部执行情况
在各事业部执行调整方案的过程中，还要对他们的执行情况进行检查