关系户，怎么可能生存？
一个很偶然的机会，我参观了那家零件厂。让我很惊讶的是，他们的产品质量居然很不错。
从上文的例子可以看出，厂家越是检验严格，供应商就越可能提供质量差的产品，因为他们会认为有工厂的严格把关，自己就不用太操心产品质量。如果工厂不检验产品，供应商反而可能会提供好的产品。因为工厂不检验产品直接将其用于生产，出了问题就会找供应商的麻烦。
当然，厂家也不能马上就取消IQC，必须在选好可靠的供应商后才能这么做。如果厂家认为全靠供应商的自觉和合同的约束无法确保供应商提供质量稳定的产品，可以保留IQC，但可以做一下改进，即把这检验一程序放到供应商那去，让供应商做IQC。如此一来，既保证了产品质量，又节约了厂家检验产品的时间。
之所以要取消OQC，是因为有了OQC，员工就会存在侥幸心理，心想“做不好没关系，反正有人会把质量这一关”。
总之，对产品质量控制的改进最终要做到只做IPQC，不做IQC和OQC。
（五）降低人力成本
工厂的劳动生产率高不高，主要看其直接员工与间接员工的比例是否合适。至于多少算是合适，并没有什么行业标准。我记得我以前所在的在本行业做得还可以的一家企业能做到5∶1，该行业做得最好的企业可达到10∶1或9∶1，做得差一点的则是2∶1或者3∶1。
做工厂要赚钱，就要千方百计降低成本。间接人员比例过大，会导致成本居高不下。首先，间接人员比直接人员的工资要高出许多；其次，间接员工需要办公室、空调、电脑等办公场所和设备，但直接员工就不需要这些；第三，间接员工的福利要比直接员工好；第四，由于间接员工中有一部分人处于管理层，他们一旦做出错误的决定，将会给企业造成巨大的经济损失。比如，间接员工中工资最高的可能是总经理，他一个月可能就能拿到1万元。如果他做错了一个决定，企业可能会损失10万元、100万元甚至更多，但直接员工则不会。
总之，间接员工比例越大的的企业，运作成本就越高，竞争力就越弱。所以，要想在企业人力成本上有所改进，就要降低间接人员所占比例。
（六）改进企业品质
企业品质包括工作品质、服务品质和产品品质。在这里，重点说一说工作品质和服务品质。
1.工作品质
大家对产品品质的概念可能很清楚，但对工作品质的概念可能就比较模糊了。可以说，企业的每一个岗位都对工作品质有明确要求。对于直接员工来说，其工作品质是通过产品品质来体现的，比较直观。而间接员工的工作品质则必须通过对直接员工的服务来判断，标准不是那么好把握。所以，要把间接员工要做什么事情、做到哪种程度做成标准明确写入岗位说明书内，以利于间接人员的执行。例如，前面章节提到的打字员每分钟要打80个字，这就是一个标准。又如人力资源部招聘员工、基层干部及总经理分别需要多少时间也要做成标准。如此一来，员工的工作品质将会保持高位运行，员工的工作效率会越来越高，企业的成本会越来越低，发展也会越来越好。
2.服务品质
服务品质，简单地讲，就是被服务者对服务人员的期望与被服务后的感觉之间的差距。在当今社会，不同行业之间的业务联系可以叫做服务，同一企业内不同部门之间的工作来往也可以叫服务。
有的人说“部门与部门之间最好的服务方式是沟通”，但是，沟通需要花费大量的时间，而时间也是成本。如果什么事情都要等商量好了再做，哪家企业也承受不了这样高的成本。所以，部门之间最好的服务方式是依流程办事。什么是流程？我把文件交给你，5分钟以后你签回交给我，我签字后再下达给他，10分钟以后他转交给另一位同事，这就是流程。
要想提高企业内部服务品质，首先要制订部门与部门之间的工作流程，然后大家依程序办事，最后达到不沟自通的境界。
但是，部门之间的业务五花八门，不可能事事都制订详细的流程，这就需要沟通来做补充。我们在前面章节讲到如何制订目标的时候，主要讲述的是如何制订生产部门的目标，那间接部门的目标应该怎么制订呢？我所在的企业是这么做的：把直接生产部门的主管聚在一起，让他们说出对间接部门的要求。如果要求是合理的，就将这些要求作为间接部门的工作目标。因为间接部门服务的对象是直接生产部门，它的服务品质高不高，问直接生产部门就可以了。
下一个流程就是内部客户
以前，我所在的一家企业有好几个事业部，上一个事业部生产的产品会作为原料提供给下一个事业部。从这个层面上讲，下一个事业部就是上一个事业部的客户。
上一个事业部除了不断给内部其他事业部供货外，还给外面的客户供货，但他们对外面的客户特别客气，对企业内部的客户就很不客气。他们认