把问题解决掉远比追究责任更重要。只要问题解决了，就算责任人没找到，问题造成的影响也不会很大。
（三）追踪的方法
对目标执行情况的追踪必须是有规律的。比如，一年的目标应每月或每季度追踪一次；每月的目标应每周追踪一次；每周的目标应每天追踪一次；每天的目标应两个小时追踪一次。为了更好地追踪目标执行情况，有的企业会制作每日目标卡（见表4-1），卡上不仅要明确标有每两小时应完成的工作量，旁边还附有每阶段实际完成工作量。
表4-1 ××企业每日目标卡
一旦发现员工没有完成工作目标，生产管理者就要检查问题出在哪里并提出相应的解决方案。例如，如果原因是人手不够，就要赶紧调配更多的人手；如果是设备坏了，就要马上进行设备维修。
有的企业还会制订每月目标追踪单（见表4-2），目标卡和目标追踪单在完成追踪检查任务上的作用差别不大，可以任选其一，或两者结合起来使用。
表4-2 月份目标追踪单
填表日期： 年 月 日
生产管理者： 目标执行人：
目标执行人每个月填写目标追踪单，并将实际完成情况同计划目标进行对比分析。如果二者有差异，则找出原因并提出相应措施。
每月15日前目标执行人应提交目标追踪单。如果生产管理者和目标追踪部要求召开目标完成情况汇报会，则应将目标追踪单于会前交追踪检查部门。
开会时，首先由目标执行人说明上次会议决议待落实的事项有哪些，记录在追踪单的哪个位置，什么时候汇报，然后依次汇报。未完成的事项要重点说明原因及准备采取的措施。生产管理者和目标追踪部可以对其质疑。
若目标执行人无法回答或回答无法令人满意，且生产管理者认为该问题重要时，应将该问题连同会议上形成的议案及最高管理层直接交办的事项一起列为交办事项，并按“交办事项跟踪检查办法”处理。若是重点检查项目，则按“重点事项检查办法”处理。
目标追踪部将目标卡和目标追踪单汇总后整理成总表，拟定意见后报生产管理者审核。
（四）追踪七原则
1.确保目标原则
生产管理者在追踪员工的工作执行情况时，有人可能会对你说：“报告领导，我们的目标好像定得高了一些，能不能低一点？”碰到这种情况时，你一定要顶住，不能改。为什么？如果变更频繁，目标失去了严肃性，也就失去了实现的意义。此外，频繁变更目标还容易产生以下后果：
首先，员工执行目标时不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸；
其次，会导致生产管理者在制订目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，使目标的质量大打折扣；
第三，由于目标与目标之间具有密切的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，否则目标体系就无法维持；
第四，改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度，会导致企业管理成本的上升；
第五，由于目标执行的进度不一，调整目标体系会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；
第六，目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。
但是，目标也不是一经制订就决不能改变，在某些特殊情况下，是要进行适当调整的。比如说，碰到像“非典”那样的特殊时期，你要求业务员完成月销售额50万元，结果5万元都做不到，你能让员工喝西北风吗？当然不能。所以，当生产管理者发现员工无论如何也完不成目标，如果坚持原有的考核标准，他们的自信心将会受到毁灭性打击时，就有必要调整目标了。当然，最终决定权不在生产管理者手上，生产管理者需要将现实情况填写成目标修正卡（见表4-3）交由上级，由他们来做决定。
表4-3 目标修正卡
执行部门： 执行人： 填表日期： 年 月 日
生产管理者需要注意的是，修改目标的想法不能由员工提出来，否则他在执行时可能遇到一点儿困难就想撤退。你必须让员工明白，目标一旦确定，他们只能往前冲，不能向后退。
2.效率原则
检查应力求用最少的成本来最大限度地达成目的，其最低界限是因检查而提高的效益要高于检查成本。
3.责任原则
责任原则指在员工在整个执行过程中，责、权、利是否分清楚了。如果分不清楚，就不容易完成任务。责任不清的情况最容易出现在国企与民企，外企相对好一些。