就要买了，你不做计划就不知道要买多少，买多了压库存，买少了断货。
所以，滚动的月数与材料的采购周期有关系。到了5月20日，我们又把6月份的确定下来，确定6月份的生产量后，就可预计7月份的浮动值以及8月份的浮动值。这个值大小没有关系，只是提供一个范围以增强计划的灵活性，这叫做中期滚动计划。有了这个计划，我们才能应付其他的变化。
计划做完后，生产部还要与销售部制订一个“游戏规则”：销售部门6月份接的单，要求A产品的产量是110，材料都买好了，销售部可以直接接单，不用与生产部商量。但是，如果订单超过110，销售部应在接单之前和生产部门确认有没有充足的材料、能不能做，如果能做就接，不能做就不接。材料不够又要接单也可以，那就应该确保可以采购到材料。
有人说“这样做会损害了销售部的利益”，但事实并非如此。如果生产部不考虑生产能力就接了订单，到时候交不了货才会伤害销售部的利益。因为客户最担心的事情就是供应商完全不能交货，而对交货的时间会适当放宽。
3.生产计划部门制订计划
“游戏规则”定好以后，接下来的工作就是制订生产计划。计划部门要在规定日期内把合同评审表（见表2-4）做出来交给生产部、物料部和采购部等相关部门，并让相关负责人签字。相关负责人要对计划进行核实，如果认为订单上的数目没有问题就签字，有问题就要提出来。比如说，需要什么条件、需要增加多少人手等。这时候，计划部门就要和人事部的负责人沟通，告诉他们几时需要增加人手，并制作合同评审表附表（见表2-5）。例如，××月××日之前要招进50人，人事部认为没有问题，这个计划就通过了。
表2-4 合同评审表
注：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量是否能完成，各部门必须给出明确答复，若有附加条件才能完成或绝对不能完成，请注明原因。
计划通过以后，人事部必须在××月××日之前招回50人，才能保证计划顺利完成。如果人事部觉得有困难，计划就需要再讨论，讨论完成后再制订计划。计划一旦定下来，每个部门都要照做，以确保计划的如期完成。
表2-5 合同评审表附表
注：当有部门选择有附加条件才能完成或绝对不能完成时，生产计划部要牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论。
（四）短期计划
从某种程度上说，短期计划就是月计划或者周计划，甚至可以是年计划。尽管短期计划的灵活性不高，但也可以根据实际情况做出适当调整。例如，某企业4月20日定出5月份的目标是完成100个产品的生产，但在实际生产过程中，销售部门可能会追加某个产品的数量，这叫做“插单”。在生产量饱和的情况下，既要满足插单的生产，又要保证其他产品的生产不受影响，这谁也做不到。所以，当销售部门要插单，就要告诉生产部哪张订单可以往后推，并要求生产管理部门对生产计划表做出修改（见表2-6、2-7）。
表2-6 生产计划表的制订
变化正常，不变化不正常
我在一家企业做制造部经理时，我的计划根本不写在纸上，而是存放在电脑里面。为什么要把计划放在电脑里？因为产品品种太多，订单量变化也大，如果打印出来，一个月要打印好几次，光是纸张都要花掉一笔不小的费用。
我计算过，企业的生产计划平均每个月的变化次数在10次以上，计划不断变化是很正常的，计划不变才不正常。并不是销售部故意在变，而是市场在变、客户要求在变，所以企业只能随着变。
（五）制订“游戏规则”
企业迅速应对市场变化的前提是生产计划要紧盯市场，而JIT生产计划就是一个以变应变的生产计划，也是一个非常实用的生产规则。需要生产管理者注意的是，JIT生产计划不能想变就变，必须遵循一定的“游戏规则”。否则，生产计划就只能是废纸一张，无法指导生产。
所谓“游戏规则”就是，生产管理者一定要和老板说明，生产部的产能是一定的，在生产任务饱和的情况下，不能随意增加订单量。如果一定要增加也可以，必须配备足够的人力、物力和财力。
但在实际生产中，很多生产管理者都处于弱势地位，什么都不敢说。老板给他3000个产品的订单他也做，5000个产品的他也做，1万的他也做，结果做出了大问题。所以，生产管理者一定要让老板明白一点：生产部的生产能力就是1天生产1000个产品，经过努力最多能做到1100，所以，超过1100的订单最好不要压下来，压下来是会出事的。如果一定要压下来，生产管理者可以让员工更加努力去做，但老板也需要给生产部提供一定的资源，比如增加人手和机器设备。
有一个女老板听了我的这番话后对我说：“李老师，你这个说法不对，有订单不接不等于有钱不赚吗？”我说：“接