作业指导书，并将其放在员工易于看到的地方。作业指导书很重要，因为它除了给操作者看，还要给检查的人看。
作业指导书的重要性
如果老板来车间参观，生产管理者就可以对他说：“老板，你放心，我们的质量是有保证的。”老板说：“为什么？”你可以这样解释：“你看看，我们的每一个操作步骤都在作业指导书上有明确指示，每一个员工都严格按作业指导书工作。”这时，老板就会走到员工身边看看作业指导书，再看看员工怎么做，如果员工完全按照作业指导书操作，老板就会放心地对生产管理者说：“不错！”
如果有客户来了，生产管理者可以对客户说：“买我们的产品你可以放心，我们都有质量保证。”客户肯定会问“为什么”，生产管理者就可以告诉他：“我们有作业指导书，员工都按作业指导书做。”客户就会去看一下作业指导书，再看看员工是不是真的按这些标准操作。
作业指导书一定要让每个人都看得懂，而且作业指导书的字要大、要清晰，最好能够用图片的方式呈现。
（五）找出问题产生的要因
当实施的结果与计划有差异时，一定要查出问题出在哪里，然后分析问题出现的原因。
这个时候，我们需要做一个PDCA循环，分析原因、做计划、实施计划、解决问题，每发生一个问题我们都要找出其发生的原因，防止类似问题再度发生，只有这样，工作才有价值，改进才有实效。从某种程度上说，防止问题再次发生才是最重要的，对此我们可以做横向展开。比如，生产线的某个流程出了问题，就要联想到其他相同的生产线是否也会如此。换句话说，一个人摔了一跤，就不要让其他人再摔跤了。源头管理是什么意思？就是要刨根问底找出根本原因。
在具体查找要因时，我们可从以下几个方面入手：员工在实施过程中是否彻底遵守作业方法或条件；过程若与计划有差异，需迅速追究原因；要因查检由下级主管（班、组长）负责；重要的要因或以往未出现过的事件可由上级主管（科长以上）查检；结果需以数据呈现，并定期做比较、检查；结果与计划有差异时，需彻查过程中的异常原因；需追根究底追到源头，以发现潜在原因；需客观、诚实地面对自己。
（六）如何处理问题
处理问题的方式有两种：第一种是发现了问题先采取应急措施，马上解决问题。这一点几乎所有生产管理者都可以做得很好。但生产管理者在采取应急措施时应该注意，采取的措施必须在自己的权限内，如超出自己的权限，必须向上级管理者报告。此外，在采取应急措施时，生产管理者还应该做到以下几点：暂时除去异常现象；使异常现象得到控制不再恶化、扩大；治标；以应变、调整的方式改正错误；处理问题要掌握时效。
第二种处理方式是把问题解决彻底，避免其再次发生。这个时候就需要做一个PDCA循环，具体方法有：使管理确实发挥功效；与标准化、制度化结合；横向做展开；纵向做源头管理。
五、SDCA循环与PDCA循环
（一）SDCA循环
SDCA循环指标准化（Standard）、执行（Do）、查核（Check）、处置（Action），即先订立一个标准，按照这个标准去执行，做完发现问题再检查、改进，然后再做、再标准化。PDCA与SDCA这两个循环其实大同小异（见图1-7）：
图1-7 PDCA\/SDCA循环
（二）PDCA循环是持续改善的工具
每实施一次PDCA循环，生产管理者在工作中的错误就会减少，管理水平也会随之提高。就像前文所谈到的，个人的PDCA循环能让个人不断进步，企业的PDCA循环也会让企业不断进步。PDCA循环其实就是一个持续改善的工具，如图1-8所示：
图1-8 PDCA循环是持续改善的工具
以前，企业查出不良产品后就把它放在一边；现在查出不良产品后，生产管理者就要做一个PDCA循环来分析其产生的原因。只有把真实原因找到，才能避免同类问题再次发生，具体运作过程如图1-9与1-10所示：
图1-9 PDCA循环的应用
图1-10 改善的基本观念
PDCA循环需在建立品质意识、问题意义及改善意识的基础上运转才能切实有效。只有做好全公司的品质管理，公司所制定的规章制度才能灵活化，才能避免形式化。
PDCA循环是小规模的变化，慢慢地变，一环环地变。虽然小变化比较容易，大变化比较难，但很多小变化累积下来后就会成为大变化，我们的工作就完成了。