就是要考虑经营的合理化，即两利相权取其重，两害相衡取其轻。我们知道，世上往往没有绝对的对错，而是在利弊之间权衡，在重复不同的选择。因此面对错综复杂的事物、机构、道路和主张，领导只有通过比较才能做出正确的或者是接近于正确的选择，只有在比较的过程中才能对势作出权益应变的对策。
1980年，韩国政府宣布大韩国石油会社民营化，并提出了接收该社的四个条件：一是进口原油的数量，二是自有资本数量，三是在海外设有能够多渠道进口原油的分公司，四是拥有经营炼油公司所需要的专门技术人才。消息一公布，鲜京集团就积极活动，先是经过千辛万苦从沙特阿拉伯进口了5万桶原油；然后出售和整顿了下属的鲜京食品公司、沃克希尔旅行社、鲜京木材公司等11小型实体，筹资500亿元。再通过向国外筹资的方法，终于接收了资产逾7000亿元的大韩石油会社。其灵活的权变令其他竞争者如现代、三星、晓星、东亚建设等大企业集团称赞。
鲜京集团的做法正好揭示了权变原则之一——合理化原则的两个方面。第一，权变经不变要好。鲜京集团在接收大韩石油会社之前的经营状况并不乐观。它深知，权变后若能达到接收目的经营状况将迅速改观，于是才有了这番行动。因此，倘若权变后的成果抵消不了权变过程中的成本(包括有形的现实成本和无形的机会成本)，则这种权变就失去了意义。第二，在有多种权变方法的情况下，应当选择最能达到目的而代价最少的权变方法，鲜京集团通过出售部分效益不高的企业的方法，既丢掉了包袱，又筹集了资金，两全其美。
3.系统化思考
权变决不是“头痛医头，脚痛医脚”，领导应该注意的是要有系统的观念，从事物的全局和整体出发考虑问题。
系统论告诉我们，一个组织是一个统一的有目的、各部分相联系的系统，这个系统又是外界的较大系统的一个子系统。
因此，组织在不同的特定条件下的权变管理的要求必须是一个整体的要求，只有这样才能达到权变管理的效果。
整体协调的效果：系统论中有一个可靠性理论。一个大的系统可能有几十万至上百万个零件，如美国的阿波罗登月计划研制零件是700万个，如果有一个零件可靠性差，就可能造成整个系统的性能降低，甚至的失灵。以串联关系相联接的零件，总体可靠性等于各零件可靠性的乘积。即Rs＝R1×R2×R3…×Rn。如果一个零件的可靠性为99%，单个可靠性不错，而10个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性为(0.99)10＝0.904；100个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性降为(0.99)100＝0.336。如果成千上万个零件串联起来，可靠性将会是零。
因此当形势的变化牵动组织中的某个环节或部门时，领导决策当从整个组织的影响上予以考虑，进行流筹规划。
1984年43岁的布爱勒被任命为AT&T公司副总裁，以及GBS子公司的总裁，公司老板给予其充分的自由以动摇公司传统的管理方式。布爱勒是个务实的经营者。在与下属的谈话中，他清楚地表达一个观点，这就是他只要结果，不管理论。他的管理风格已经完全摆脱了老的贝尔公司传统的那一套。他信服彼得斯和沃特曼在《寻求优势》中提出的基本原则，并且通过交谈和内部管理，开始实践两位作者的踵，即快速行动、简单化、顾客就是上帝等。相信在现阶段特定的环境下，这应该是最有效的理论指导。他实行走动式的管理，来往于全国27个子公司之间，不是通过正式的汇报，而是穿过曾经森严的等级直接与下层人员接触。而在早先，很多子公司的官员一生都没有机会看到AT&T的副总裁。
在公司内部业务管理中，布爱勒又运用了泰罗的科学管理原则，他建立了销售定额制度，为了鼓励竞争，增加压力，他定期公布销售结要。开始一段时间，这项制度的实行结果并不太理想。GBS公司的销售下滑，销售力量调整很大。然而一年后，公司销售开始改观，其改革终于获得了成效。布爱勒的管理革新是从子公司的经营观念开始的，而他所领导的子公司只是AT&T这个大系统中的一个子系统。其管理方法与总公司的管理哲学相差甚大，而又没有得到最高管理普通而有效的支持。最终布爱勒的管理没能对总公司产生影响，他本人也于任职一年后调任。因此在就某形势展开行动前，须对自己组织的现状有一个评估，不可冒然行事。
4.预见性
《礼记·中庸》中有云：“凡事预则立，不预则废”，《孙子兵法》也说：“上兵伐谋，先胜而后求战”。这种未战而庙算的思想，是批晨开战用兵之前，审己量敌首先要从形势进行分析，对不同的方案进行比较研究，以避免重大的决策损失。这种思想在古代得到了很好的利用。战国时，计然提出“水则资车，旱则资舟”的经营策略，认为久涝必旱，久旱必涝，因此在出现涝灾后就应将资金投向转移，生产陆