每一个著名的企业背后都有一个或几个优秀的管理者。通用的神话是与杰克·韦尔奇分不开的，联想今天的成功离不开柳传志 “贸工技”的战略思维，海尔离开张瑞敏就难以实现国际化的梦想。除了高层管理者之外，企业整个管理队伍的行业经验、经营和管理技能以及素质水平也是决定企业优势的重要因素。丰富的行业经验让企业对行业内的问题有着更为清晰的认识，对行业的发展方向能够作出正确的预测。
很多人往往并不了解自己的优势，很多企业也并不了解自己的核心优势。作为企业家和经理人，应该发现所在企业的优势，放弃那些劣势。任何成功的企业都是靠优势取得业绩，而不可能靠劣势获得发展。
核心竞争力：企业的制胜法宝
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因就在于核心竞争力的差别。曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力，其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业，尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心思维一直是该公司管理层最重要的战略思维。
1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心竞争力”。核心竞争力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心竞争力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。
在组织方面，核心能力强调组织的整体协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家、工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。
再如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族要在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
可见，核心竞争力是企业保持长期稳定的竞争优势，是企业的制胜法宝，企业要发展，就必须重视提升核心竞争力。
专注才能永恒
很多企业之所以不能成为百年老店，关键在于其丧失了核心竞争力。导致核心竞争力丧失的常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。
杰克·韦尔奇曾说过，我们通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。
核心竞争力是企业的成功之本，也是一个企业生生不息的持久动力。要保持企业的核心竞争力，就应该集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业始终走在行业前列，并且不断提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
英特尔的芯片、微软的操作系统、格兰仕的低价位等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。
国内很多企业都是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化，经营领域过多过滥，最终导致企业核心竞争力的丧失。
在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，最典型的是中国有巨人集团，韩国有大宇集团。
巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资，其在汉字处理软件领域的核心竞争力损失殆尽，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。
韩国的大宇集团拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而经营中根本不考虑企业核心竞争，其垮台是必然的。
成功的企业大都不会盲目多元化，他们坚持专业化，他们绝不放弃自己的核心竞争力，他们认为专注才能永恒。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如通用电气，也是靠走专业化成功的——一个灯泡