的问讯，从而节省了大笔开支，而这种做法对于树立公司在客户心目中的形象也大有裨益。“连夜送到”、信任、尊重等相互作用，创造出联邦快递与客户互动的有意义的空间。
从领导者入手
没有以原则为中心的领导，你将无法把简单原则渗入管理中。
组织里的每个人都必须从内部改变自己的心和脑，我们所制定的简单原则才能发挥作用。你必须落实到个人，而且最重要的是，你必须充满希望地从最高层的人入手。
领导者的作用是把这些简单原则渗入到整个组织中。当中层甚至低层人员像酵母一样影响了整个组织并使组织发生了脱胎换骨的变化时，就看到现实的成果。这种方法较为费时，并且比较困难。有些时候，他们不得不减轻逆境的阻力。但是他们最终成为平庸之海中的优秀之岛，而且他们开始引起其他人的注意。人们纳闷：“那怎么能控制如此大的范围？你怎么能以如此低的成本生产出这个水平的质量？”这样他们实际上开始对整个组织产生影响。说明这一点的例子比比皆是，这种事也在持续地、反反复复地发生。
在《以原则为中心的领导》一书中，作者斯蒂芬？科维讲述了乔林？哈尔的故事。
乔林？哈尔是南非最大的、销售额达数亿的零售集团的总裁。该集团开设了一个新的连锁店系列，名叫No.1。就在第一家店开张的时候，当地卖蔬菜和水果的小贩们作为原来市场的占有人聚集到商店前面，甚至站在各个路口，结果人们很难进入商店。通常的做法是，利用高悬在人们头顶上的法律之剑把他们赶走，但是这高明吗？这符合原则吗？这些人在这儿待了二三十年。他们在心目中拥有了这个地方，而你只是在法律上拥有了它。你怎么办呢？最好的做法就是，你听他们述说，先设法理解他们，然后被他们理解，接着会取得合作。你将找到合作的方案，这样双方就能更好地交易。这恰恰是集团所做的。他们和这些小贩们建立了合作伙伴关系，小贩们支持商店，相应地商店也支持他们的水果摊。另外，小贩们指认出本地的小偷，结果商店几乎没有失窃过。他们还搬出场地，让出店前的地方，并请人们进去看看。No.1连锁店确实开始在市场上占据份额了。而其他抱着老的“仁慈的权威者”方式的商店则说：“这是我的财产，这是我们打算做的。”他们不是以原则为中心的，他们是在破坏文化，其市场份额同时也在缩减。
是的，没有以原则为中心的领导，你就无法将简单指导原则应用于你的管理中。我们要让简单原则发挥作用，就必须从内部人员做起。这不是某种假模假式的“激励”机制，而必须发自乔林？哈尔这样的人的内心。这成为了催化剂，小舵带动大舵，大舵带动整个航船。
那么，领导者如何行事呢？
关键是他们将在自然负责的基础上工作，并将围绕这些原则建设生活和组织。这样时，我们才能把简单原则贯彻到我们的管理中。领导者需要将原则置于自己生活的中心，置于自己与他人关系的中心，置于合同和协议的中心，置于经营管理过程的中心以及使命宣言的中心。而且更为重要的一点是，公司的领导者必须认为原则比公司更有价值。也就是说，他们将更加忠于原则而不是其他制度。因为，事实上这才是为公司效力的最高境界。
使用简单指导规则的指南
要真正地发挥简单指导原则的作用，我们需要采用统一的观点，容许相互作用，而相互作用又反过来促进协调一致的行动。
统一的观点是：
一定要将你的指导原则植根于价值观。
确保这些指导原则与个人及公司整体的目标、特性、价值观一致。不要局限于背诵这些原则或把它们束之高阁。指导原则还必须鼓励人们以一定方式行动，以实现对他们而言的重要的目标。一旦人们发现新的行为本身的价值，并且当这种新的行为与他们的价值观一致时，这些原则将融入他们日常行动中。
只运用有利于互动的指导原则，如，管理层设立目标，由员工们来完成，及“鼓励团队合作”等。不明确的指导原则，如“努力工作”等是没有用的；而过度明确的指导原则，比如“如果……那么……”一类同样没有用。
协调一致的行动意味着：
协调。协调的行为需要一致的观点。但是，弄清应当协调什么是很重要的——是价值观还是行为。有关价值观的一致感越强，行为越协调，就越能摒弃公开的控制。相反，有关具体行为的一致感越强，整体结构越严谨，处理新情况新问题的能力就越差。协调性滚动式发展，使行为更协调——它是属于自我加强型的。但是，协调性本身并不能产生成功的公司。使公司的网络成员协调发挥作用需要有领导（或者按行话来讲，缺乏推动力，自我组织将不会发生）。“领导”是指什么呢？在复杂社会，领导表现为用命令控制离散要素。而大复合社会，领导是指导，是按一定方式创造与确定情景，使得人们有条不紊地各做各事。
一致。一致性来源于人们感觉到他们的行动目