营管理模式对投资管理与机遇管理没有太多的发散性阐述。
1972年，美国哈佛大学教授莱瑞·格雷纳【L.Greiner】在他的《组织成长的演变和变革》【Evolution and Revolution as Organization Grow】一文中，率先用“生命周期”这一概念来对企业的成长过程进行分析和总结。他认为，企业的成长像人一样，要经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期和死亡期等几个不同的阶段。在对精确管理研究多年的基础上和对中国多家企业的调研分析上，我发现其实中国很多企业的发展历程并没有像莱瑞·格雷纳教授分析的那么细，我们经常发现在一夜之间突然一家企业如巨人般地在我们的视野中出现了，但往往也会听到某个巨人型公司轰然倒塌的消息。
毋庸置疑，我未敢苟同这些大企业就是实际意义上的大企业，它们真正进入了稳步健康的运营阶段了吗？可以说，中国的宏观环境催化了中国企业的早熟和快速发展，它们甚至在一个时期同时逾越了好几个阶段，但是在企业的发展过程中，最关键的时期实际上是学步期、青春期和成熟期，其实这也正是企业的生存期、发展期和稳健期。企业在不同阶段都会有自己的关注点和问题，无论是哪种企业都希望能尽快找到自己在这个期间面临的问题和发展瓶颈，从而更健康、更快速地跨越到下一个阶段。需要说明的是，尽管我们可以以这样的思路来探讨问题，但是企业的生长年限并不能完全与人的年龄相对应，因为不同企业的规模和发展还受制于企业本身所在的行业特点。下面我们就来看看企业在不同阶段的表现。
【一】学步期的企业
1.学步期人的生理特点
刚刚走过了婴儿期，对于步入学步期的孩童而言，已经有了自己概念化的思维意识，对任何事物都非常好奇，都愿意去尝试，但是又非常害怕受伤，所以刚伸出去的手常常由受到惊吓而立刻收回来。对于自己的情绪不加控制，喜怒哀乐都写在脸上，活动行为不存在规划性和计划性，无意识地随意发挥，不会为自己制定规范和规矩，所有的约束都来自成年人的教导。从生理结构上来说，虽然身体在全面发育，但是相对来说四肢和躯干的发育较为薄弱，对外界的防疫能力更是异常薄弱。
2.学步期企业的特点
【1】不断摸索以求生存
对于学步期的企业来说，事业正处于蹒跚学步、摸索时期，实际还处于开发市场、捕捉商机的阶段，企业的生存危机始终没有消失。虽然有了所谓的业务，但是市场盈利能力还是非常薄弱，业务开拓模式还是属于游击式打法，经营模式还是粗放型的，对于其所处行业内市场上存在的机会不管自己是否合适都会认为是商机。企业行为追求的是短期效果，首先是生存需求使得学步期的企业只要遇到机会都会不断地去尝试。由于企业规模相对来说比较小，业务结构单一，企业的抗风险能力较差，往往没有成本管理意识和预算机制，所以在资金上经常会出现现金流入不敷出的困难局面。
【2】能人现象明显，工作模式不成体系
处于学步期的企业发展往往依靠的是某一个人的能力，这个人就是企业的领导者【往往也是企业的主要创始人】。如果我们将企业比喻为一个人的话，那么这位领导者就好比是企业的脑袋，处理工作时事无巨细，业务、客户甚至到如何节约企业内部管理成本，例如房租、水电费、通信费等，他都要去关注。他的思维模式和工作方法决定了企业的发展模式，企业的命运也往往被牵制于他一人身上，他是企业最高的决策者，而这往往就造成了在做某项决策时总会有孤注一掷和峰回路转的情况，他对结果的判断不是从各种数据去分析，更相信的是奇迹发生。由于企业的人数相对较少，企业成长年限较短，所谓的中层干部实际上是为数不多的骨干员工，他们没有实际的管理经验和管理思路，所以在企业中的角色实际还是执行层，而相对来说企业的基层员工更加薄弱，完全是办事员，等着领导分派工作。正如前文所提到的那样，这个时候的企业中大家只停留在做什么的层次上，至于怎么做和做好的标准是什么还未放在领导考虑的管理议题上，下属还是在被动等待分派工作。所以企业这个时期就如孩童一样，头脑虽然健全，躯体和四肢也已经发育健全，但还是非常的稚嫩，缺乏多种元素，而从管理学上来说就是如何为其“补营养品”了，以保证这个孩子健康成长。
【3】人治色彩浓厚，效益产出率偏低
学步期的企业管理与其说是管理，不如说更多地是要求对一种强执行力的控制，即对以领导者为核心的强执行力的控制，企业的管理和决策更多是以一种命令的形式进行传达，一旦领导者发布出一种命令，就要求中层和下属毫无异议地去执行，不存在商量的余地。这是因为企业的人才建设匮乏，中层还无法担任重要工作，领导者的职责是做决策和发布命令，基层员工只是负责执行，中层的作用是上传下达。领导完全是集权型的，他不希望下属有太