是为了突破困局，也就默认了那些部下虚假的承诺，认为这样可以造成大家积极的气氛。我国历史上大炼钢铁之初就存在这种情况，毛泽东不可能不知道当时上报的数据中有虚假的成分，为何不指出？因为如果当时严查，大家的积极性就会受到影响，所以就先默认。问题在于，默认到一定的程度，听到一定的时候，我们的领导就会视而不见，会产生错觉，会以假乱真，最???自欺欺人。
我们可以为了鼓舞士气，营造氛围，默认一时的振臂一呼，但是我们一定要有手段来提醒大家，来及时地检查与纠正，否则当振臂一呼成为一种普遍现象时，我们一个组织的工作就不会落到实处了。
由于我们缺乏有效的管理手段，对各层的工作实际完成情况缺乏监督，导致振臂一呼现象非常普及。振臂一呼现象是指领导总是喜欢、表扬与提拔那些呼应领导的号召，口头坚决支持，保证完成领导交办的任务的人。由于领导无法以有效的手段来确认这些呼应者以前所呼应的工作的完成情况，还会在不同的场合表扬这些人，至少会在自己的心目中对振臂一呼者产生好的印象，久而久之就形成了这一管理现象：很多人不是在工作上下工夫，不是及时提出不同的意见，而是在呼应上做文章，长期下来，整个组织的员工是你应付我、我应付他，少了踏实，多了浮夸，工作做的是表面文章，效率低下，失去了市场竞争力。
印象
印象是什么？是你所见所闻的感觉在大脑中留下的记忆。印象对我们人类来说太重要了，以至于我们的祖先创造了众多关于印象的俗语、成语和故事，诸如第一印象、一见钟情之类的词语。比如我，每年走一些城市，就留下了很多对某人、某地的印象。
就说我对地方的看法吧，对于成都我就印象特好，以至于今天我的两位成都同学在接待我时，我倒是反客为主，大谈起成都之好来。当然，在他们的带领下，课后从宾馆到机场一路所见确实不错，可为何我对成都有这么好的印象呢？到现在已经不仅感觉这成都地方好，还发展到只要哪位朋友讲的是成都话，我马上就会对其有好感。今天在飞机上，坐在我旁边的一位乘客一说自己是地道的成都人，我竟然毫不犹豫立即将自己的手机号码给了他。
我对成都的好印象主要来源于20世纪90年代。那是我第一次来成都，那次我从武汉飞到成都，那次我对这两个城市产生的印象直到今天都在影响着我。在这之前我去过几次武汉，印象不好，也不太坏。但从武汉到成都，却让我产生了强烈的反差，武汉的混乱与成都的井井有条，武汉的嘈杂与成都的幽静形成了鲜明的对比。这就让我产生了成都好，武汉差的感觉，其实我后来又多次去过武汉，武汉也并非如我印象中那样混乱与嘈杂，比如我今年4月份去武汉大学讲课，武大的春景是那么优美；而成都也并非是我印象中的那么井井有条与幽静。但无论怎么样，我还是会将这两个城市定格，我想这都是让对成都的第一印象给闹的。
写到这儿，我就想，过分坚持印象不就是成见了吗？我想从现在开始我要对印象警惕了，要能自我突破印象，不然的话，你的判断就难说了……
六、人性中的高估现象
1.人性：高估自己、低估别人
几年前，我从北京乘火车去南方出差，在同一软卧车厢中碰到了一位已经退休的司长A，听说我在从事管理研究，A就与我谈起了他原先在机关工作的一段经历，让我分析：
A原来是南方一家大型国有企业的总经理，后来调到国家机关一个司做司长，没有提升，平级调动，也许是为了照顾他的身体。这原先管几万人的总经理，现在来管三十多人的一个单位，照理是小菜一碟。开始确实如此，他这个司是个政策研究部门，事不多，大家也很和气，很好。调来两个多月后，就到春节了，这一过节，他感觉就不同了。这在原单位，一到过节，吃的、喝的总是有人送些，单位再发些，另外，单位怎么也要给每人再发些奖金，大家欢欢喜喜过大年。可这机关，不但他这个司长没人送了，手下这三十几号人，也是清汤清水的，既没人给送，司里也没发什么，一问才知道，以前一直就这样。他这个司，没有什么具体的权力，人家不用去巴结，这个年过得不自在。他不是气自己一调动就没人给送了，而是觉得自己这个司长没当好，让手下人跟着他委屈了。