以上案例讲的就是十二月现象，十二月现象实际上是人的一种心理预期现象，人在预期到对他个人的好处到来时，都会兴奋，都会有上佳的表现，这种心理表现我们是不能人为地去改变的，而是要加以利用，正确地利用，这样在管理中才会起到意想不到的效果。
2.精确管理：精确分析每一个岗位
我们在生产管理中，改变了月薪、周薪的做法，变成计件工资制，这一改变使得生产线上的员工时时体验到他个人的利益，他的工作热情就会得到极大的提高，就再也不是心电图一样的曲线，而是保持着很高热情度的一条直线。这也是泰勒在科学管理中得出的结论，你看出租车司机不用你去管理，他们每人都会认真努力地工作，因为计价器上的每一个跳数都是他的利益。但是现实中并不是每一个岗位的工作都能有这样短的预期周期的，这就要我们对这些岗位的工作加以分析，精确管理的方法是，我们建立一个统一的全球共享的组织内部管理系统，它能对所有难以量化的工作岗位上的员工工作做出及时的评价，并能让员工及时了解到这样的评价，以期实现员工自我调节。
五、振臂一呼现象
1.与管理方式有关
这样的场景大家并不陌生：一个班组或一个部门开一次会，多数时间大家讲的都不是工作中存在的问题，不是我对这些问题应该负什么样的责任，而是大谈我做了什么什么工作，其他人、其他部门如何如何没有配合，他们的问题是多么可怕。对领导已经在追究的事情总是找他人毛病，而往自己身上贴金。那么，对领导布置的工作呢？那就热闹了，个个是生龙活虎，“绝对完成，没有问题”是不绝于耳，领导欢喜，大家高兴。这工作，这任务真是能如大家保证的那样完成吗？天知道！
这正是：
布置任务时：他报得高，我更高，头彩一定要。
检查任务时：张三不配合，李四没做好，稀泥一和就拉倒！
颜科长的兴衰史我们不妨读一读：
颜科长，国营A单位工艺技术科的科长，当时A单位的厂长是邹厂长。邹厂长是那种喜欢大家客气，一团和气的人。记得当时的中层干部会议可有意思了，每布置一项工作，各位科长、主任就开始比着报指标。我们的颜科长是聪明人，他总是等其他部门都报完了，才冷不丁地报出比其他部门都要有分量的数字来，结果每次颜科长都能获得邹厂长的表扬。大家记忆中邹厂长好像没有在干部会议上检查过以前布置的任务，因此颜科长每次开完会都很得意。但好景不长，其他人也看出了颜科长受表扬的原由，因此，有人就等着颜科长发言后再讲，这可将颜科长比下来了，这也让颜科长气坏了，就在别人正得意时，忽然听到我们的颜科长又讲话了，邹厂长，我刚才核计了一下，我们部门的任务还应该可以加20%。
厂里再后来开会，颜科长这一手大家都学会了，因此，任务布置会变成了任务争抢会，大家是互不相让，决意一比高下，最后总是邹厂长摆摆手，大家别争了，都很好，组织将任务完成好吧。
与颜科长走得近的部下曾经问过颜科长，这么高的任务我们怎么能完成啊？颜科长说，这你就书呆子气了吧，我不就是让邹厂长他高兴吗？你看邹厂长什么时候当大家的面认认真真检查过啊？
邹厂长在工厂里干了两年多，业绩没有什么改善，说大话的中层倒是培养了一批。邹厂长调走后，来了一位程厂长，这程厂长每次开会先是检查上次会议布置的工作，然后再布置新的任务。这一来，大家开始谨慎了，不敢唱高调了。还是我们颜科长机灵，几次会议下来，颜科长发现这程厂长虽然是检查任务，但一是抽查，二是被查到时也是象征性地问问，并不细究。因此，颜科长又用起原先的那一套，照样获得程厂长的表扬。再后来，工厂来了一位赵厂长，这个厂长的会议与程厂长一样，先检查后布置，但赵厂长的检查是有板有眼，追究到底，这下就没有咱颜科长的市场了，颜科长挨批的次数多了起来，中层们拍胸脯的少了，说大话的少了，没有多少时间，我们颜科长就被免职了。
从经济学原理上来说，人们总喜欢以少量投入，获取大量的回报，这也符合人们的心理，因此人总是会在不同的场合尝试着以口头的承诺来获取奖赏，只有当人们知道这口头的承诺必须兑现，奖赏才会有时，人们对口头的承诺才会认真。
从颜科长兴衰的案例不难看出，振臂一呼现象如此普遍与我们领导的工作方式是直接相关的。各位领导也知道这说大话，这不负责任的振臂一呼不好，可为什么大家又会默认呢？
2.精确管理：把握默认的尺度
领导新到一个单位，新开发一个项目，往往对某些情况并不摸底，而人又都有以少量投入获取理想结果的心理，因此，领导就容易忽略一些重要方面，比如不去认真研究、分析、计划工作，而是听任部下自我吹嘘，对于部下报出超出自己目标的数据，反而会加以表扬，这样就助长了部下虚报的胆量。有时领导也是为了打开工作局面，虽然心中清楚，但