查与指导的统一。因此，我们的企业始终运行在“瞎子走路”状态，十分危险。人们总是要等到结果出现之后才去了解事情发生的过程，缺乏事前控制，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断重复着昨天的故事。
但是，“昨天的船票不能登上今天的客船”。
2.不带拐杖的盲人走路式管理
人们习惯于称一个复杂的事物为一个系统，将一个复杂一些的工作称为系统工程。从控制论的角度来看，所谓系统实质上就是一个有执行部分，有反馈部分，有能根据反馈信息调整执行输入参数的整体。从这个意义上说，我们每一个企事业单位都是相对独立的系统，这些相对独立的系统又可以相互组成一个更为庞大的系统。要使组成这个系统的各要素能最有效、最适时地发挥作用，从而使整个系统产生最佳的结果，就需要对各要素进行设定、协调。如果对这些设定与协调能根据系统的输出结果进行必要的调整，那我们就认为这一系统是实现了闭环控制的系统。如果只是最初给系统的各要素进行设定，并不及时地根据系统的结果进行适当的调整与协调，这样的系统我们就称之为开环控制系统。
由于一个系统可以由很多更小的系统组成，而更小的系统又由再更小的系统组成，因此我们讲闭环控制，是特指一个具体的系统而言的。比如，人就是一个复杂的系统。如果我们让一个人闭上眼睛，又不用拐杖去走路，这个走路系统就是开环的，因为这时人是不能根据已经走出的脚步来适时调整下一步的方向与步子的大小的。在外人看来，这个人是在瞎撞。如果这个人碰到了一个物体，他的肌体会有疼痛感，由这个疼痛感去通知大脑调整步子方向及大小，此时的这个系统是闭环的。
同样，企业也是一个复杂的系统。我们希望企业的子系统都能实现闭环控制，并且能最有效地根据系统的输出结果来调整系统的各要素，实现良好的闭环控制。从以上的例子分析中可得出，对于人走路这个系统，我们最希望人是通过视觉来收集、反馈我们每走一步的结果，再据此来调整下一步的行动。虽然人的肌肤通过碰撞物体也能起到反馈、调整的作用，但对于人走路这个系统而言，还需要有最有效、最好的控制。
企业的运营系统远比一个人的系统复杂，并且企业这个系统还因不同的企业性质会有千差万别，因此精确地描述这个系统，并且能精确地找到这个系统最有效的那些闭环控制的环节，尤为重要。
1994年，我刚办公司，公司除了我以外没有其他人。因此刚开始几天，公司的所有系统都是闭环的，而且是有效的。随着公司业务的不断扩展，招聘的人员逐渐增多，也成立了不同的部门。从公司这个角度而言，很多的子系统变成了开环。虽然对每个人、每个部门而言，他们有的系统可能还是处在闭环控制下，但对整个公司而言，已经不能实现闭环控制了。
比如，1995年，我们在两个城市设立了公司，共有50多名工作人员，我开始根据公司月度利润和资产表来对整个公司的运营情况进行调整。每一个月的报表在当月结束的15天后送到我手上，我再做出分析，根据分析的情况制定出公司的各要素需进行相应调整的指令。我发现，这种调整的适时性较差，因而效率就低--往往时过境迁，调整已毫无意义。
针对这一情况，我们对资产负债报表的相关参数进行了分析，总结得出一套能与月度资产负债表相关，又便于财会人员上报的参数表。我们要求财务部分每天将各公司相关的运营数据在18:00前上报到我这里，这样每天针对当天的情况进行分析，就能够最快地做出相应的调整了。但是，要做出正确的调整还不容易。
我们对此进行研究、分析后发现，对于我们计算机软件及系统集成的服务企业而言，与企业盈利紧密相关的要素是客户的满意度和新客户的开拓数。虽然这并不能产生当天的毛收入，但的确是对毛收入影响最大的直接因素。我们将原来根据当天毛收入来调整的方式修改为根据客户的满意度与新客户的开拓数来调整的方式，将公司这个系统的反馈点前移，以此来调整服务与销售两个部门各种资源要素的配置。
这样，公司的市场适应性大大提高，市场占有率与利润也大幅上扬。
通过以上分析，我们得知，一个企业最高决策人员对企业施行的控制一定要做到闭环控制，并且要清楚企业最为关键的几个闭环环节，包括关键工作人员的工作状态、行为，员工的激励机制及员工对企业忠诚度的表现，客户满意度与客户忠诚度，公司的现金流，公司的物流及现场生产控制这5个方面。
所以，“管理”这两个字还可以解释为，“管”就是布置，“理”就是检查结果，调整布置。也就是说，管理就是对掌握的有效资源进行适时的布置、检查与指导，这样不断地循环、螺旋式上升。
最近，我看了IBM公司前任总裁郭士纳先生写的《谁说大象不能跳舞》一书，书中有一句经典的话：“上帝啊！有太多的执行官并不知道：人