我有过投资酒店出现失误的经验，“无限”的错误我不会再犯了，因此我不去直接管理工厂，而是简单地定指标，没有监控过程。刚开始，工厂产销两旺，非常不错，我们第一大客户--某农用车厂，在国内红火得厉害，产品需求量很大。有这样好的结果，我作为董事长也只是追加投资，看看报表罢了。
可是，随着工厂厂龄的增加，我发现工厂的应收款越来越多。工厂不仅所有的利润都成了应收账款，还有一大部分投资也成为了应收项目，应收款的80%就集中在我们这第一大客户。因为这家工厂当时在国内的名声实在太大，人家根本不把我们去谈收款的业务人员放在眼里。
到了1999年，我不再看报表了，我用金和惯用的过程法给工厂下达年度计划，要求控制应收，并安排公司一位副总裁去落实执行，可是计划运行一个月后就无法执行了。我们的计划是应收总量封顶，并逐月下降，当月的新应收要小于当月形成利润的80%。工厂的应收款无法达到公司的要求，但当月的报表中利润收效确实很好。我排除了其他意见，要求工厂必须执行应收款计划，最后工厂只能停产要款，清理应收。
这一决定很多人不乐意，但也只能执行。到2001年，总计收到了我们50%的应收款，基本上让我们这几年的投资得到了比银行利息高一点的回报。
2001年，戏剧性的结果出现了，这家农用车厂突然轰然倒下，所有应收款都泡了汤，几乎所有给该工厂做配套的厂家都血本无归。幸好，我的投资收回了一半，还算没有赔进去。
通过以上一正一反的事件，我更加意识到：稳健、高效的过程才是我们企业家的追求；有了稳健的过程，就必然会有我们想要的结果。
我后来去过好多已经完成了ISO 9000认证的企业，我本来想请这些老板谈谈在ISO 9000认证前后对结果与过程的不同认识，将他们的案例加以总结，为我的论点提供有力的论据，但很遗憾，我没有能如愿以偿。
有些企业在做ISO 9000认证的过程中确实也认识到了一个优秀的企业实质上是由一个优秀的企业运营过程来构成的，但是要按照ISO 9000的要求去做，实在难以坚持。所以，在ISO 9000认证一段时间之后，大家又回到了从前，没有用好的办法来实施优良的运营过程。
其实，ISO 9000认证只是引进西方重过程的管理思想，并不能让我们的企业坚持去做好对过程的管理。我们必须要自己创立方便的、可操作的过程管理手段，这正是我们创立精确管理体系所要去实现的。
3.精确管理重视过程管理的实现手段
通过对上万家客户的调研分析，随之苦心研发出的精确管理实现手段“C6协同管理平台”良好地落实了精确管理中对过程重视的管理。
在C6管理平台中可设定企业日常管理的工作流程。以特定项目为例，如图6-14所示，通过项目流程，企业所有人员都能够清楚自己的工作在整体项目中所处的环节，清晰认识自己的工作，从而为整体工作过程的获得实施有效推进。
在工作开展过程中，按照工作流程推进日常工作时一旦出现过程不清晰或者受到阻碍，特定环节上的人员就可以通过“流程追踪”对工作进度进行了解，如图6-15所示，这一点对企业涉及面广的大项目来说，具有非常实际的意义。
以图6-16来说明，比如流程进行到款项申请部分时，相关款项申请的信息都会统一呈现出来，不至于让管理者或者负责人陷入模糊中。
企业管理人员都具有强烈的风险意识，如何做到防微杜渐就需要在过程上下工夫，加强过程管理。如图6-17所示，C6中强大的网络寻呼功能，不仅可以实现对一对一沟通过程的了解，还可以通过寻呼管理，通过短信等方式实现对沟通过程的良好控制。
管理者可以在特定项目中清楚地了解到项目相关人员进行沟通的详细信息【如图6-18所示】，从而实现对过程的精确把握，促进企业获得稳健发展。
我们说结果是过程的必然反映。经过以上流程的开展、了解与控制，当特定项目或工作完成之后，相关人员就会按照C6系统的提示或任务信息，对项目工作予以总结，如图6-19所示。
精确管理借助信息化手段，通过稳健、高效的过程管理，获得了稳健的过程，这样一来就会得到我们想要的结果，实现过程与结果的有机统一。
七、控制
1.控制论
控制论是指应使我们的所有行为尽可能处于闭环状态下运行，这样我们才能随时随地掌控运行的状态。
我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控制的。就好比人在大马路上闭着眼睛瞎跑，确实很危险。
在企业管理中经常会发生如下现象：不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理只有布置，而不是布置、检