支队伍的核心不可能总是你自己，或你的家人。如果你的目标是将你的企业办成百年企业，办成一个大企业，你的这支“漏税专家”队伍一定是一支人马。这支人马一旦出现，就为企业的前程埋下了地雷。试想，在任何时候，如果这支“漏税专家”队伍用他们擅长的漏税之才来对付公司，那公司的财产就会有一部分成为他们的个人财产。因为这一手是从你这里学的，要处理他，他会让政府先处理你。结果你只能是无奈地妥协。这样下去，一个公司会因此而无法去执行自己订立的制度，你会由受几个员工的制约而到受越来越多员工的制约。最终你的企业文化就成为一个不健康的文化，企业的稳健发展无法得到保障。这也应该是目前我们的企业年均寿命为7.6岁的一个因素吧。
如果你读到这里，认为第一点的推论荒唐，那撇开第一点，看看我不同意漏税的第二个观点。
如果你的公司第一年盈利100万元，通过各种手段，你漏了国家50万元税，这样全年你赚了150万元。这时，你心里非常清楚你的真实能力。第二年你盈利了200万元，漏了100万元税，总计赚了300万元。这时你对你的盈利能力会没有第一年那么清楚，你会有一些模糊，你甚至会觉得你的实际能力是220万元、230万元，甚至280万元。总之，你不是很清楚了。到了第三年，你基本模糊了，完全忘记了自己因漏税带来了更多的盈利。你会认为自己的盈利能力很强，会产生我这样做也能很赚钱的想法。你会放松企业管理，你会不去做艰苦而细致的工作。久而久之，这些想法会成为企业文化的一部分。企业实战能力下降，在市场较量中会败下阵来，得不偿失。因为我们不是追求一时赚钱，我们创办一个公司是要让其有长期稳健的盈利能力，这个过程才是我们企业长期走下去的法宝。
有了以上两点，我武装了自己，也坚定了办企业的过程观。这是我在不知道结果如何的情况下，坚持执行稳健的企业运营过程的实例。1999年7月，工商部门为纪念《公司法》颁布五周年采访我。他们告诉我，江苏省13个地级市中，其他各城市第一家根据《公司法》注册的公司都已经停止运营了，目前仅有常州我们这一家还在营业。当时，我暗自窃喜，我感受到了我坚持注重过程带来的胜利感。到今天，不但常州的金和公司经营得不错，而且规模已经扩展到全国，总部已经是北京中关村一家有一定规模的软件企业了。
1996年3月，朋友A找到我说要给我带来一件大喜事。有一位据说有一定能耐的B先生找到A，让A对我讲，金和现在的业务做得不错，已经小有名气，因此B决定加盟我们企业，帮我快速将企业做得更大、更强。
B保证，他个人当年能为我们公司带来800万元的业务，实现不少于300万元的毛利。这已经相当于我们金和1995年全年的业务水平了，当然是件大好事。A说B的条件是要上自由班，并有1万元以内的费用签字权，但总费用不会超过100万元。我听了之后，告诉A这事容我再想想，一周之内给他答复。A当时不太高兴，说这么好的事别人抢还抢不到呢。但我考虑的是，我的企业会不会因此而产生一支特殊的员工队伍，失去制度，失去努力向上的企业文化呢？
3天后，我打电话告诉A决定不用B。由于A是我多年的朋友，他当即表示了不满，将我整整数落了30分钟。但我始终强调的是，如果B来到我们公司，虽然能为公司带来利润丰厚的业务，但他的到来会破坏我们企业的运营过程，破坏已经形成的规章制度和企业文化。而金和的核心竞争力就包括“重过程”这一项，一旦被破坏，金和的看家本领就没有了。
A从此再也没有找过我，我也是几乎一年时间都在不断反省：我是否应该这样做？我是不是太理想化了？这件事折磨了我好几年，因为很难在短期内看到我的观点是否正确。
直到2000年，我在北京中关村，听说我熟悉的一个IT公司倒闭了，不仅倒闭了，而且还搞出了很多问题，而当年我没有接收的B就去了在当时相当于金和规模两倍以上的那家公司。B加盟后，这家公司确实红火了一番，但转眼就成为过往云烟，后来知道许多问题也是因为B引起的。
我前面交代过，我大学学的是工业自动化专业，毕业后在柴油机厂工作了10年，之后到当地计算机研究所任所长，再后来又读了MBA，特殊的经历使我对管理有一定深度的理解。
1996年，一个农机行业的朋友介绍给我们一个农用三轮车新式发电机产品。我一看产品不错，投资又不大，再说这个朋友还有几个当时国内大农用车厂的关系，就决定合作来做这个产品。