我们再来谈谈在前人的基础上进步的问题。在国企工作时，我对这一问题就有深切的体会：我所在的部门是工厂的技术工艺科，隔壁部门是工厂的产品研究所。这两个部门独占一栋小楼，是整个工厂的技术中心，所有能分配到这一小楼里工作的人，都有高人一等、自命不凡的感觉。那个年代，特别是我们这样的年轻大学生，都充满了抱负。虽然工作了，但还是像在学校一样，每晚小楼里都是灯火通明，大家都在办公室里学习读书，这是每一个领导都很高兴的事，我当时也是感觉氛围不错。可是几年下来，慢慢发现问题了。这么多技术人员，没有很好的交流机制，大家都在重复研究。我们这个部门就出现过这样的事，为研究一种新的装配工艺，我们部门前后有三位同志分别进行了研究。因为我是搞计算机的，与他们没有冲突，且他们都要我帮助他们编制一些小程序，用来解决他们的一些计算问题，因此我逐步了解到了这些现象。这三个人都对这一个问题做过长达6～8个月的研究，等最后一位工程师研究了近4个月后来找我帮他写程序时，我提醒他，你讲的这个问题，虽然我不懂，但我记得半年前李工好像做过这一研究了。他不信，于是我找来李工，李工看后，笑了笑说我早研究出来了，在金工的车间改造中已经使用了。李工这样一讲，我才想起来，好像王工也做过这样类似的事。于是再找来王工，他们三人一谈，才知道王工去年就研究出来了，并在机修车间应用了，听了他们三人的交谈，我在我的座位上呆坐了好半天。后来我们四人讨论决定，在我们部门成立研究透明机制，每周互相交流。但由于当时国营企业奖励机制的缺陷，这一机制没有能坚持下来。再后来几年，我们计算机中心的工作扩大到为全工厂的研究、工艺、企业管理、生产过程的所有部门服务，我才发现，不仅是我原来工作的工艺科存在研究成果共享的问题，所有部门都存在知识共享的问题，而跨部门之间的知识共享问题就更严重了，甚至有过我们部门王工掌握了的方法，研究所还花重金向外单位购买的情况。
当时，我得出的结论是机制造成这样的怪事，因此没有去细心研究如何解决这一问题。
1994年，我自己的公司中也频繁地出现在前人的基础上进步很困难的情况。我公司的业务刚开始时是为IBM公司的产品从事服务工作。我们常常出现的情况是：一个工程师已经掌握了的方法，其他工程师还在潜心研究，导致服务效率下降，影响到客户使用，降低了客户满意度。这时我才进一步认识到：企业知识的积累与应用不是机制造成的，而是所有企业都会有的普遍问题。
这一问题靠大家定期开会、相互讨论，指望所有员工都能掌握我们企业中其他员工各自已经拥有的知识也是不可能的，必须依靠方便、易用的手段。再说，也没有必要让每一个员工都去掌握所有的知识，只要他再遇到问题时能方便地查找到相应的知识就行了。因此，我得出了这样的结论：
一个企业想做成百年企业，企业内必须要形成让所有员工重视知识积累的文化，并且积累与利用知识的手段还必须易于安全控制、共享与传递，以使企业积累多年的知识能变成可复制、可重复和方便易用的知识。
只有能方便、有效地让有权限使用的人随时随地利用到的知识，才能称之为企业知识，才能称之为企业的第一生产力。
那么，企业如何才能做到知识的有效积累呢？
随着知识经济的崛起，现代企业更加重视知识的积累和管理。在企业中，那些看得见、摸得着的显性知识相对来说比较容易管理，而对于那些看不见、摸不着的隐性知识该如何积累、管理则是企业要关注的重点。
我们通常将所说的知识分为隐性知识【Tacit Knowledge】和显性知识【Explicit Knowledge】。所谓隐性知识，是指隐藏于脑内的方法、经验、判断、决策和创意等，因为这些特质平时并没有外放出来，因此属于内隐式的知识。但若将这些知识行诸于文字、声音、影像等媒介，呈现为文件、技术论文、报告、操作手册等等，以供他人观察、学习，就称之为显性知识。
企业进行知识积累的重点之一就是要将企业或个人的隐性知识转换为显性知识，因为只有将知识外显化，才能通过信息科技将其储存于数据库中，并经过适当的分类、储存后加以分享与再利用。企业的隐性知识包括复杂工作中的团队协调技能、企业文化、企业制度等；个人的隐性知识包括个人的核心专长，如工作经验、技能、技巧和创新等，也包括对核心专长的思考过程，如工作经验、技能、技巧的形成过程，以及创新过程等。
由于企业的目标要通过团队和工作流程来完成，团队和流程总是被作为企业中个人与企业整体的枢纽，而隐性知识特有的不可见性使其不易被转换与推广，因此企业或个人的隐性知识要转换为显性知识必然要通过将工作流程和内部团队作为中介来加以实现。知识的转换是以个人知识为基点的，即我们对隐性知识的转换研究主要是以个人知识【包括个人行为】作