发现小李电话开拓新客户的时间正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话的时候，多数客户负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17:00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要原因。
根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功率上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。
上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。
企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的工作行为，在员工的行为习惯中形成公司的管理文化。
“精确管理”模式是在我的管理实践与中国传统文化相结合的基础上，借鉴国外的管理经验，并结合计算机技术、互联网技术产生出来的，它将我们企业生产力的主要要素--人、生产资料以及生产对象有机地结合到一个覆盖全球的系统之中，实现统一、透明的控制，从而使我们企业的生产要素得到充分利用，实现高效。
显然，精确管理的主要思想原则就是：
通过对目标和流程的研究，通过对信息的最大限度的掌握，将企业管理任务进行有效、有机的数量化分解，形成若干个有效的管理模块，然后组成一个有机的管理系统，从而实现对过程和结果的精确管控。
从我的经历谈“精确管理”的产生
首次将我使用的这套管理模式定义为“精确管理”是1996年的事，它是我和我的同事在10多年的管理实践基础上总结出来的。
我1983年大学毕业，分配到当时“国家质量管理金质奖”获得者的集团企业──江苏常柴集团的金坛柴油机总厂。到工厂经过6个月的车间实习后，我担当起组建厂计算机中心的重任，并在这一岗位上工作了8年，主持了工厂所有管理项目的信息化工作以及生产线的计算机自动化改造工作。对管理也从开始的模糊不清，到熟悉了解；从最初的不感兴趣，到兴趣盎然。
1985年，江南名城金坛已经有一批“文革”后毕业的大学生。这批热血青年满怀建设国家现代化的激情。大家拼命地工作，拼命地学习，对当时社会的各个方面都提出了自己的看法，其中对改进、改善当时企事业单位管理的看法最多。因此，我们就自发地将对企事业单位管理感兴趣的人组织起来，成立了一个叫“管理爱好者研究小组”的组织。大家推荐我为组长，主持讨论的方向和内容，出版论文集，最多时我们的成员达到60多人，还真有一点激扬文字、指点江山的味道。
这个小组对我的影响很大。因为我是学工科的，以前对企业管理不是很了解。这个小组成立后，大家很快由对当时企业出现的问题发牢骚，转到刻苦学习现代管理知识。我看了一些当时称得上的先进的中外管理书籍以及中国古代哲学方面的书籍。对管理理论似是而非的理解以及肤浅的工作实践，使我们得出了许多现在看起来十分幼稚的结论。尽管如此，因为我们随时在与实践紧密结合，所以在经历了几年的风风雨雨之后，我们逐渐成熟了起来。这一经历为我探索“精确管理”的管理模式打下了良好的基础。
8年的工厂实践使我认识到，单求哪一种管理理论都很难让我们的企业有什么实质性的收获，必须要有组合式的、能方便于每一个员工的可操作的、可复制的管理模式体系才行。
1991年年底，全国九??院校开始招收国内第一届MBA学员，我有幸考取了天津大学工商管理专业研究生班。通过系统学习现代管理的理论，以及国外优秀的管理案例，我全面了解了国际上先进的管理模式，知道了管理存在的共性问题。特别让我高兴的是，我对管理有了一套自己的系统而客观的看法。很多学MBA的朋友都认为学了MBA后，具体处理事务的能力更强了，但我学了MBA后的体会是，在处理具体事务时，有一种跳出具体事务的能力，更宏观了一些。
1993年年底，研究生毕业以后，我开始用我的积蓄，创办起我自己的公司--常州金和新技术有限公司。这是当地第一家依据1994年8月1日起实施的《公司法》成立的公司。公司于1994年8月11日获得营业执照，从此我将我所学到的、总结出的管理方法全面地在我自己的公司中进行实践。
总的来说，还很顺利。1995年，我在常州所辖县--金坛办起了分公司。到1996年，我想走得更远一些，于是决定去美国，看看美国的企业是如何办的，自己有没有机会去美国办公司。
1996年10月，我去了美国IBM旧金山总部及其在硅谷的研发基地和微