用小推车推的方式支持革命，其动力源于共产党军队与老百姓之间的鱼水深情。
“小米加步枪”是毛泽东的一种“低成本战略”，但是有很多营销人认为低成本就是低价格，这实在是一种误读。实际上，低成本战略的真正意义在于以实现绝大多数潜在消费者的利益为目标，并且与之建立一种长期的深层次情感关系，从而增加消费者对品牌的文化认同。
以消费者的“情感需求”为导向，是“尖刀营销”的一个重要法则。在同质化日趋严重的时代里，加强与消费者的情感沟通，创造和创新品牌的“情感价值”，才是实现品牌增值的制胜之道。因为对于消费者来说，他们购买产品的目的除了获得核心的利益承诺之外，更多的是企望从消费中获得情感层面上的满足。产品的物质属性越来越淡化，而品牌的精神属性则越来越突出。
功利性的利益承诺和拉拢性的收买曾是中国很多企业的主要营销手段，虽然这能立竿见影，促进暂时的销售，但从长久来看，对品牌的建设却是不利的。
格兰仕的营销转向足以为戒。
格兰仕是全世界微波炉的老大，靠的就是低成本战略，通过超级规模形成超级低价，充分发挥人力资本便宜的优势，在市场上形成强大的成本壁垒。
格兰仕在业界素有“价格屠夫”之称，格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场，但利润率只有3%。伤敌一万，自损八千，价格战如此打下去，无论是对于整个行业还是对于格兰仕自身，都是致命的。
格兰仕的优势同时也就是它的死穴。因为，价格战的策略针对的是竞争对手，先扫对手出局，然后自己可以随意操控价格，几乎不存在与消费者的沟通。消费者可能出于促销或价格低的原因偶尔买了这样的产品，但是他们对产品的品牌价值却丝毫没有认知，假设你真的当了市场老大，开始抬高价格时候，死期也就到了。
毛泽东在1949年全国解放的时候，定下了一条规矩，就是不要学李自成。李自成是靠“开了城门迎闯王、闯王来了不纳粮”这个策略取得起义成功的。在起义期间，这句口号征服了穷苦百姓，而李自成只不过是把这种利益诉求当成一个幌子，他的真实想法是，只要打下了江山，当了皇帝，自己就可以随意而为了。所以，在北京城破之日，农民军烧杀抢掠，无恶不作，转眼就成了农民的敌人。结果，李自成的政权没有维持几日就迅速倒台。
娃哈哈在农村市场取得了成功，可口可乐坐不住了，也开始将渠道下沉，在农村市场追击娃哈哈。娃哈哈的对策是，诱敌深入。可口可乐在农村市场搞一元钱的玻璃瓶可乐，抢占娃哈哈的市场，企图把市场抢过去之后再提高价格赚钱。
娃哈哈的策略是可口可乐抢市场就给它一部分，不跟它争，可口可乐卖一元钱就让它卖，也不跟它计较。卖一元钱是赔本的买卖，可口可乐撑不了多久，等到它将价格抬高到两元钱的时候，娃哈哈才出手，用一元五角钱的价格把市场又抢了回来。
当企业出于收买消费者、扫对手出局的目的而制定价格战策略时，即使策略成功，也未必能够保住江山。而价格再次抬高之时，也就是企业倒闭之时，因为马上就会有更低价格的产品来革你的命。
在消费者日趋理性的竞争环境中，消费者购买的绝不仅仅是产品本身，还有与品牌的情感联系，对品牌文化的认同。价格战能够打击竞争对手，却收买不了消费者的心。换句话说，即使蒋介石同样实行土地革命，老百姓照样要埋葬蒋家王朝。利益承诺是“打江山”的策略，而“坐江山”靠的是经营消费者的心。
着眼于与消费者建立情感联系，不断挖掘和创新消费者的价值需求点，不断细分人群，唤醒沉默的绝大多数，提升品牌价值，使消费者的需求与品牌情感价值高度融合，共建品牌的核心价值，才是让企业真正获得核心竞争力的好方法。
“尖刀营销”的要义在于将品牌的“尖刀”插在消费者需求的空白处，插在消费者心灵情感的空白处。这才是实现品牌价值提升的关键。中国企业在成本、价格、技术、渠道4P理论的指导下已经拼得油尽灯枯，4P可以休矣！
“尖刀营销”的理论告诉我们，只有永远坚持为绝大多数消费者，而不是只为少数精英服务才能取得成功。成本、价格、技术、渠道不断升级的背后，是对暴利的追求，并不符合绝大多数消费者的需求。消费者不可能在暴力营销下臣服于产品的控制。如果说还有一种力量能够带领中国企业走出“红海”，这种力量肯定是人民的力量。