级（大城市）市场，如北京、上海、广州、深圳、成都等城市。而在二三级（非省会城市、县城、乡镇及农村）市场，仅靠企业自身的力量是无法覆盖的，也就是说，二三级市场是一个竞争并不充分的次级市场，是跨国公司、强势品牌拱手相让的中小企业的创业“乐土”。尤其是在医药保健品领域，以城镇农村为主体的二三级市场还获得了“第三终端”的美誉。
在二三级市场这片最为广阔的地理区域中，集中着人数最为众多的消费群体。无论是什么产品，只要在二三级市场增加一个百分点的销量，就能增加几百万，甚至上千万的客户需求。并且，二三级市场的购买能力并没有我们想象得那么差。事实上，县市级城镇和农村的消费量占全国消费总量的69%，是中心城市消费量的2倍。
此外，二三级市场远远没有一级市场规范，卖场的进场费用、返点、租金等成本都要低于一级市场。由于没有强大的竞争对手，这里渠道环境发育并不成熟，市场竞争也不激烈，不需要高昂的广告宣传，凭借口碑营销和活动促销就能取得达到可观的销售。
中国的很多知名企业都是靠避开跨国公司或本土强势品牌的锋芒进入其弱势区域，从次级市场中起步，通过“农村包围城市”发展壮大的。娃哈哈集团就是一个成功的典范。高超：《娃哈哈方法》，北京：中国工人出版社，2004年。
在娃哈哈之前，中国饮料市场的竞争已经非常激烈，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅是四大豪门，处于市场的绝对领导地位。但是四大豪门采用的都是直营模式，着重于终端建设，成本很高，而且主要以一级市场为目标，并未辐射到广大农村地区。
虽然这种模式适合于欧美，但在中国的市场环境中则存在着明显的不足。当代营销观念是以消费者为中心的，要争取消费者就必须与消费者进行沟通。但是，随着同类产品的增多，产品间的差异性越来越小，消费者在心理认知上无法区分，情感沟通的难度越来越大。尤其是对于饮料这种快速消费品来说，决定消费者是否购买的因素在很大程度上并不取决于品牌的知名度，而是取决于终端都有哪些产品。消费者最终是通过终端货架上摆放的有限品类来进行选择的。
四大豪门的饮料虽然在一线城市中遍布所有终端，但是在二三线城市的终端上则难觅踪影。以农村市场为例，全国农村的小商店有几百万个，这是一个何等庞大的终端网络，而在这几百万个鸡毛小店的货架上，让每个光顾者都掏钱购买过的品牌绝对不会超过三种，而娃哈哈就是其中一个。
娃哈哈把经销商的地位放在了比消费者更重要的位置上，这并非对营销理论的颠覆，而是中国的特殊环境使然。娃哈哈采用了与四大饮料完全不同的联销体模式，即在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。当分销网络形成之后，价格的规范和产品的推广可以收放自如。用宗庆后自己的话说就是：“想怎么打，就怎么打。”
娃哈哈将主要精力放在了通路上，以二三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，借助经销商的力量使产品覆盖所有终端。由于二三级市场的零售点分散，分布区域较大，所以，通过经销商的力量可以有效渗透市场，形成局部优势。然后，再通过渠道资源的有效整合，可以降低成本，并转化为价格优势，在二三级市场中迅速打开销路。
娃哈哈的销售网络很快遍布全国城乡。在一周之内，娃哈哈便可以在全国几百万个城乡小店的柜台上摆上自己的产品。
正所谓得通路者得天下，有了这样的终端网络，娃哈哈基本上已经胜券在握了。从娃哈哈叫板可口可乐的非常可乐中，我们足以看出通路的强大威力。
1998年娃哈哈宣布推出“中国人自己的可乐”--非常可乐时，受到普遍质疑。可口可乐和百事可乐占据着中国饮料市场的半壁江山，所有曾试图挑战“两乐”的本土饮料都一一败北，挑战可口可乐不是自寻死路吗？
据说，一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料时，吃惊地对宗庆后说：“你知道吗，在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”
非常可乐是对“农村包围城市”战略的一次检验。
娃哈哈把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场。在这片古老的土地上，跨国公司的数据抽样和决策分析是基本失效的，广袤的区域、复杂的人群令西方的市场研究公司感觉无处下手，摸不着头脑。而生于此长于此的中国企业凭着感觉就能洞悉他们的消费心理。他们受西方文化价值观的冲击最小，对可口可乐这样的跨国品牌丝毫没有概念，而正是他们代表了中国市场的未来。