销商直营模式，而在周边城市由大经销商发展下一级代理商进行合作销售。比方说在沈阳，经销商必须自己做直营，这样从厂家到经销商只有一层。同时，中国动向要求这些经销商除了在中心城市做直营以外，还要他们利用自己的直营经验和能力在周边城市开发培育一定数量的下级零售门店，通过经销商的业务实现进行不间断的自我复制，同时加大规模，达到与中国动向共同成长的目标。
通过这种模式，一方面让经销商赚到了双重利润——直营获取一部分利润，批发获取一部分利润，从而增大了经销商的忠诚度；另一方面，还充分地发挥了经销商的直营管理能力，因为直营管理并不是中国动向所擅长的，所以交给经销商自己去管理，效果更有保障。这正是中国动向的过人之处。
2009 年1 月，中国动向又做了一个重大动作：采取资本运作入股的形式，分别与6 家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京、宁波的主要经销商建立合租、合营企业，购买这些经销商不超过30% 的股份，不参与日常管理，只参加董事会例会。中国动向参股下游经销商的目的又是什么呢？答案是进一步强化控制力。这个时候，中国动向的毛利率已达到62% ，其中并不包含零售环节和生产环节的利润，因为这两大部分都外包了。而且，中国动向在未来可以通过收购经销商股份的方式，进一步推动公司利润大幅度增加，从而增加中国动向对整个价值链的控制力。
在很多的商业模式里面，都是先通过经销商模式、加盟模式把产品\/ 服务的市场迅速扩大，在未来需要进一步加强管控的时候，再收购加盟商或经销商。这种收购经销商、加盟商的模式既增加了公司销售额，又提高了公司利润，同时也大大地增强了控制力。
如果我们前期不借助经销商，不借助加盟模式，企业扩张的速度会很慢。但如果未来的加盟模式超过了直营模式，企业在资本市场的价值同样会大打折扣。为什么呢？第一，企业的销售额和利润大部分被分出去了，跟企业没关系了。尤其是加盟模式，如果没有产品在里面，加盟模式往往只收取加盟费，而加盟费对公司销售收入和利润的支撑非常有限。第二，企业的控制力还不足以令投资者放心。
所以，企业发展的最优模式就是先通过经销商、中间商、加盟商把规模迅速扩展，把市场迅速打开，将产品铺到全国，树立知名度，增加规模效应，然后在合适的时候把这些加盟商、经销商公司的控股权收购回来。当然，最好的方法是事先约定好，做到什么程度企业就可以把加盟商收购回来。这是最优的模式，既保证了发展的速度，又借助了外力，拥有了长期控制力。
这种做法完全是一种双赢策略，因为这样对经销商、加盟商的变现也非常有利，尤其是采用发行股份或期权的方法，这对经销商、加盟商是一种巨大的资本激励和成长分享。
我们来看看中国动向怎样解释入股经销商的原因：“事实上，当大家都期望把体育零售做成大集团的时候，做成苏宁和国美的时候，可能就会对品牌商造成非常大的压力，会使议价能力缺失。我们这样做会保持渠道商、分销商份额的均等性。如果不够均等，像电器一样控制在一两家卖场之内，品牌就没有‘腿’了，等于被截肢了。这并不是说品牌商不好，而是和零售商的关系出了问题。因此，我们采用了合租合营的策略，想以小股东的形式来维护我们体系的安全性，希望保留对零售市场的话语权。”
前面谈到百丽公司的连锁模式这么厉害，中国动向都躲着它。那么，有没有能够跟百丽模式抗衡的模式？有，这就是红星美凯龙。红星美凯龙的模式就是商业地产连锁的模式。
百丽集团在和百货商场谈判的过程中，为什么居于主动的优势地位？这是因为百丽公司采用的是全国店中店连锁模式，而百货商场是大型单店模式。大型单店模式往往打不过全国连锁店中店模式，因为后者的可扩张性非常强劲。相比百丽的店中店模式，大型单店模式的复制难度更大，而且复制时对资金的需求也很大，不同于小店的复制。如在美国和日本风靡的7–11 ，常说它们有4万家店，而且还在不断扩张之中，这是因为它每个店只有50～100 平米，相对比较好复制，同时风险比较小，做不成就关店了。然而，红星美凯龙的超级大店复制模式难度非常之大，那么它是如何把百货商场模式复制成为全国连锁呢？
红星美凯龙的每一个店铺都是面积为5 万、10 万、20 万平方米的超级大店，目前在全国大约有60 个这样的超级大店。这种建材百货商场的连锁模式难度相当大，属于典型的商业地产连锁模式。正是因为红星美凯龙独创性地完成了建材百货商场连锁模式，风险投资商才向红星美凯龙投入了巨额资金。
抢夺控制权的斗争永远不会结束，建材零售商们不时地想方设法反击。但是，在今天看来，红星美凯龙已经初步抢夺到了家具建材零售领域的控制力。建材家具零售商和原厂商也需要创新地改变游戏规则了，否则将日益面临红星美凯龙等商业地产连锁公司