产”是相对的，需要随着企业发展阶段的不同而不断调整。“轻重资产比例”是指固定投入占到企业总投入的比例。如果固定投入占到企业总投入的比例较高，这就是“重资产模式”，往往意味着投资风险较大。所以，此时就一定要求更高、更长久的赢利预期作为决策依据，也就是需要具备将阐述的第五式“更长久的控制性与定价权”。如果做不到这些，那么就不值得冒固定资产投入过大的风险。如果能够实现“更长久的控制性与定价权”，那么这类良性的“重资产模式”也能获得投资人的青睐。所以，并非资金需求量大的项目就没有VC 投资，但前提是实现“更长久的控制性与定价权”的良性“重资产模式”。
我们来看看分众传媒的“重资产模式”是如何突破资金瓶颈的。分众传媒的商业模式，从外在表象看来，并没有什么复杂性，也没有什么难度。很多人都认为：这事多简单啊，我也能做，不就是找个电梯装上液晶屏嘛，怎么没让我做啊，真可惜。
但是要注意，分众传媒商业模式的资金瓶颈非常大。当时每个液晶屏大概需要5 000 元以上的成本，假设在全国各地挂上2 万块屏幕，光液晶屏的成本就需要上亿元。这还不算其他的运营费用，例如人员费用、自身的品牌推广费用、支付物业公司的租赁费等，这些都需要庞大的资金。因此，分众传媒商业模式面临着非常大的资金瓶颈，而且这一资金瓶颈是在商业模式尚未被验证、客户尚未大规模认可的前提之下，此时投入巨额的资金，无疑要求投资人拥有极为雄厚的资金实力或者是极大的投资决心。
为什么在液晶屏电梯广告市场只出现了分众、聚众两家主要的公司进行竞争，而没有更多的公司进入人们的视野？而且即使有，它们的规模也都非常小？其原因就是液晶屏电梯广告市场的进入门槛很高，这里的门槛既不是技术门槛，也不是政策门槛，而是巨大的资金门槛。
事实上，确实有很多人企图进入液晶屏电梯广告市场，但都无果而终。框架传媒就曾经进军过液晶屏电梯广告市场，结果以失败告终。框架传媒是在电梯里放平面海报的广告公司，它看到分众传媒在电梯里放液晶屏电梯广告，就很眼馋，看见别人的液晶屏似乎很“高科技”，于是也开始在电梯里挂液晶屏，结果发现挂着挂着，自己就被拖垮了。当框架传媒在液晶屏领域的投入达到1 700 万元时，整个公司的现金流即将断裂，马上要崩盘。所以，框架传媒不得不把自己的液晶屏业务以平价方式卖给了分众传媒。
因此，框架传媒曾经两次将自己的业务卖给分众传媒。第一次把液晶屏业务这一看着更“高科技”的业务卖给了分众传媒，回笼的资金达1 700 万元，拣回一条命；第二次是在谭智、汉能投资等入主以后，把它的平面海报业务全部卖给了分众传媒，换回的是50 亿元“真金白银”的回报。这个案例也可以从侧面告诉我们，如果不能跨越资金的瓶颈，企业的商业模式就会岌岌可危。当年的框架传媒就是典型案例。如果当时分众传媒不接手框架传媒的液晶屏业务，可能框架公司的现金流当时就已经断裂了。
再回头看分众传媒本身如何解决自身的巨大资金障碍。如果资金障碍不能解除，分众传媒就无法迅速扩张到今天的营业规模，更无法迅速取得楼宇广告领域近乎垄断的优势地位。
分众传媒一方面通过向VC 融资，获得VC 资金的大力支持。同时，通过VC 的牵线搭桥和从中协助，与三星电子等国际性供应商洽谈账期付款，从而有效地化解了初期的资金压力，实现了迅速扩张，初步形成了商业模式的雏形。分众传媒在短短两年内先后获得日本软银、鼎晖投资基金、美国高盛和欧洲3i 集团等多家知名VC 数千万美元的三轮股权融资。
随后，分众传媒迅速在美国纳斯达克冲刺上市，并通过上市获得了巨额资金。分众传媒于2005 年7 月13 日在美国首次公开招股，以每股17 美元的价格发行了1 010 万股，共融资1.717 亿美元，而这家公司在2003 年5 月才正式成立。分众传媒通过迅速上市、融资后再投入的方式持续地“跑马圈地”，巩固了其领先地位，有效地防范了后来者的进入，并通过并购将聚众等竞争对手进行了全面整合。等后来者琢磨过劲儿时，分众传媒已经建立起了全国性的电梯广告联播平台，控制了液晶屏电梯广告市场。
所以，并不是说商业模式瓶颈之中有资金障碍就不能做了，关键是我们在设计商业模式时就要对资金瓶颈进行充分评估，并且在商业模式设计中明确突破资金瓶颈的方式方法。一旦你突破了这个障碍，那么你的企业就又前进了一大步。同时，一旦你突破了瓶颈，自然就变成了后来者的高竞争门槛。
企业经营的最大挑战不是赢利，而是现金流。面对极具挑战性的资金瓶颈，中国企业家或者设计为“轻资产模式”，大幅降低了对资金的需求与依赖，或者设计为有着“更长久的控制性与定价权”的良性“重资产模式”，并以此为基础获取风险投资和资本市场的大力资金支持。