设计。所以，“Copy to China”（复制到中国）往往只是一个好的开始，商业模式庞大系统的构建依然需要企业家进行大量的本地化创新后才有可能最终完成。我们可以复制先进模式的外在表象，但是商业模式的内在机理和全面实施落地的系统却离不开我们自身的努力和创新。
像戴尔电脑的直销模式，曾经被计算机（IT ）行业奉为经典，几乎每一家IT 企业都在思考或者模仿戴尔公司的直销模式。但10 年过去了，为什么依然没有公司能够成功地复制戴尔电脑的直销模式呢？就是因为直销这个概念和方向虽然好理解，但是戴尔电脑为了完成直销模式所建构的庞大的直销系统却极难复制。系统中许多关键细节会被戴尔很好地保护起来，外人很难全面了解、知悉它的运转细节，或者即使了解也无法具备一些关键的能力，甚至这种系统与模仿者原有的系统存在无法调和的矛盾和冲突。因此，戴尔电脑的直销模式虽然被广为推崇，却很少有企业能够成功复制。
因此，“跨行业、跨国界复制”的难度绝不像表面看到的那么简单。因此，我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴，并作为一种主流的创新路径推荐给大家。
在给企业家培训和咨询的过程中，很多企业家上来就强调：“这个案例属于别的行业，不适合我的行业，能不能讲讲我们行业的案例和做法？”我说：“当然可以，但是这样一来，就局限了你创新的可能性，创新的空间也被大大缩小了。”因为“跨行业复制”才是创新，同行业复制就是“抄袭”，就是雷同了。“同行业复制”虽然看似天经地义，也比较容易操作，但是在绝大多数情况下，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着人家屁股后面走，就是恶性竞争的开始，企业也很难凭此赢得核心竞争能力。
只有跨行业复制才能创新，才能让企业脱颖而出，因此，企业家的创新之路往往源自于跨行业、跨国界的学习、理解和沟通，“他山之石，可以攻玉”就是这个道理。我在盛景网联的高端品牌课程——“商业模式的力量”
中就特别强调和推动跨行业、跨地区的交流和沟通，并因此发现和产生了很多的创新火花和成功案例。通过我们的讲解和宣导，也有越来越多的企业家开始认同和接受“跨行业、跨国界复制”的创新路径和模式。
下面，我们就先从相对比较容易理解的“跨国界复制”来分析和解读。
作为中国经济型连锁酒店的先驱，如家酒店连锁集团成立仅仅4 年就在美国纳斯达克成功上市，高峰时股票市盈率竟然达到了100 倍。如家在中国传统的酒店行业走出了别人没有走过的创新道路，以至于在如家之后，效仿如家模式的酒店纷纷亮相，包括7 天、汉庭等酒店集团也在如家之后相继上市。那么如家酒店模式的创新源头来自哪里呢？其实，如家很大程度上是学习和复制了欧美国家相当成熟的“B&B ”酒店模式。这类酒店不像传统的星级酒店那样提供全方位的高端服务、收取昂贵的价格，而只是提供舒适的住宿条件和简单的早餐，也就是所谓的“breakfast and bed”，“breakfast ”就是面包、早餐，“bed ”就是床。在如家诞生之前，中国的酒店模式通常只有两类：一类是高等级、高收费的星级酒店模式，一类就是低等级、低收费的社会旅馆模式。而如家连锁开创性地提供了经济型酒店模式，以中端价格提供高品质的住宿服务，去除非必需的娱乐、会议和购物等服务。
如家连锁酒店模式就是典型的“跨国界复制”的成功案例。当然，“breakfast and bed ”这个大定位、大概念可以轻易地被复制，但是整个商业模式落地实现的庞大系统仍需企业的探索与尝试，需要结合中国消费者的需求和中国的商业环境进行本地化改造。
“跨国界复制”虽然有挑战，但相对好理解。比较之下，很多企业家对“跨行业复制”往往就摸不着头脑了。因为其他行业的做法，表面差异很大，很难简单地找到切入点和落脚点。但是，在我们看来，恰恰因为“跨行业复制”的难度很大，才有可能产生重大的创新，才有可能形成难以复制的价值和优势。从人的本性而言，往往容易“避重就轻”，但是如果事情太容易了，岂不是谁都能做？先行者的优势也无法确立。相反，有难度的事情，对你难，对别人也难，咬着牙做下去，只要做成了，后来者就很难追赶，竞争优势也因此构筑起来。
“跨行业复制”下的创新，难点和关键在于把握其商业模式的精髓和内在本质。就像我们前一章介绍的百丽鞋业和麦当劳汉堡，表面上看，一个是吃的汉堡，一个是穿的女鞋；一个是快餐连锁，一个是快速消费品零售，差别很大。但是，其内在的核心价值和商业模式，都可以归纳为“类房地产连锁企业”的企业模式。所以，我们只有举一反三、相互借鉴，穿透表象，洞察本质，才能通过“跨行业复制”，实现真正意义上的创新。
另一种创新路径，是“从群众中来，到群众中去”。全球最大的IT 服务企业国际商