重大改变时，企业必须迅速应对，否则就可能会万劫不复。而企业过去所谓的成功经验往往容易成为创新突破的“包袱”，外部环境一变，很多企业就因此变成无法适应新时代的“恐龙”了。中国经济变化发展的速度更是远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来巨大商机的同时，更带来艰巨的挑战。
面对迅猛的变化，中国企业的发展之路只有走创新道路。而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的惯性、每个人的“理性”，往往都会构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物，我们很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么创新的大门就被关上了，商业模式创新也就不可能了。
因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况都存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，这种不满意与困惑可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是“小富即安”、“自我满足”。请记住，面对创新，不满意或存忧虑并不是一件坏事。
创新商业模式，首先就是要打破企业的经营惯性，打破企业家的思维惯性。今天我们企业实施的战略和经营模式，往往并不是因为它多么正确、多么科学，很可能仅仅是因为这是多年来延续下来的习惯。
在保持持续的创新精神和创新能力方面，美国的3M 公司有多方面值得中国企业借鉴。3M 公司创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，从而推动了公司长期持续和良性的发展。
例如，3M 公司非常有名，也非常有特色的“15% 规定”。该规定有着悠久的传统，旨在鼓励科技人员的突破和创新。3M 公司允许科技人员把15% 的工作时间用在自己选择和主动提出的计划上，鼓励把未经规划的“意外”转化为成功发明。正是这项“15% 规定”孕育出了很多意想不到的科技发明，孕育出了无数意料之外的成功，其中就包括3M 被广泛使用的“便利贴”产品。
3M 公司还有一项非常有启发的“25% 规定”：要求每个部门前5 年推出的产品和服务的营收应占年度总营收的25% 以上（从1993 年起，这一比率提高到30% ，时间缩短为前4 年），鼓励员工不断开发新产品（以1998 年为例，3M 公司106 亿美元的销售额中有32% 来自前5 年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。
不仅如此，3M 还设有“进步奖”，颁发给在3M 公司内部创业成功的人，刺激其内部的创业精神和冒险精神。“创世纪奖金”作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，每笔高达5 万美元，以支持内部创业精神与试验新构思。
此外，3M 的创新人员还拥有“自营事业”机会：3M 人成功地推出一种新产品后，可以创建新的事业部门来经营这种产品（视产品销售额水准而定），从而最大限度地刺激内部创业，鼓励小型、自主性的部门创新。1990年，3M 有42 个产品部门，每个部门平均年销售额大约为2 亿美元；3M 中等规模的工厂的员工数量平均为115 人，分布在全美40 个州，大多数设在小镇上。3M 信奉和提倡“大公司内有小公司”，借以激发个人的创新和创业精神，并带动整个公司创新模式和创新文化的发展。
3M 创新理念与创新机制的开放和彻底，有很多闪光点值得我们借鉴和学习。那么，中国的企业应该如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？
谈到创新，打破惯性是创新和变革的第一步，而企业高管必要的危机意识正是企业创新的催化剂。小富即安、自我满足、沾沾自喜的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，学习和尝试打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。很多时候，大家每天朝九晚五地工作，并不是因为方向与战略有多么清晰、正确，也并不是因为未来是多么光明与美好，而是因为已经形成了可怕的惯性。多年来，习惯成自然的惯性是创新最大的敌人。
那么，该如何“打破惯性”呢？我们每个人在思考时、在进行决策时，都会有“假设”，有的是显性的，有的是隐性的。而打破习惯，首先要从推翻“假设”起步，这就是创新的开始。因此，进行创新，要先寻找、挖掘出我们决策与思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否是绝对正确的。如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”，或者是行业竞争对手都认同的“假设与前提”，那么，创新的机会就出现了。
接下来，让我们通过几个案例来理解如何通过推翻行业传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。
如果我们假设“任何媒体都需要内容”，那就不会有分