鞋商中的领导地位。一位曾在多家卖场进行过招商工作的资深人士说：“百丽和百货商场谈判的撒手锏是品牌捆绑。
随着品牌建设的深化，这种‘缺少了百丽就形不成气候’的观念变得先入为主，商场若要将百丽招来，一度还得贴上装修费。”百丽以如此强势的姿态占领了几乎所有百货商场的黄金鞋业地段，使得竞争对手难以进入，形成了无法被复制的竞争优势。
据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场，而百丽通过它旗下的自有品牌和国际品牌在百货商场内开设独立专柜，牢牢控制了百货商场零售终端，截至2011 年12 月，百丽在全国已经拥有了1.5 万家零售店铺，并且依然以每年1 000 ～ 2 000 家的速度递增。
当百丽集团在百货商场控盘零售终端以后，任何一个顾客走进这个百货商场，他最终选的都可能是百丽集团的产品。所以，对于百丽集团来讲，它并不是依靠某个单一品牌或产品，而是在发挥“商业模式的力量”。
正如著名管理学大师彼得· 德鲁克所言：“21 世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽非常经典地体现出了这样一个经营理念。百丽集团的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司的广告满天飞；这样的企业看似默默无闻，但其实它已牢牢地控制了零售终端，控制了鞋业市场。
就像我们之前所讲的，企业打广告、抓生产，是在“造坦克、造大炮”。其他公司鞋业的广告覆盖满天飞，百丽集团在干什么呢？他们在造“核武器”，在造“原子弹”。尽管从广告投放角度而言百丽默默无闻，但是它却牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1\/3、多则1\/2 的女鞋专柜都归属于百丽集团。
当百丽集团控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，所以百丽可以获得68%的高毛利率。同时，读者可以试想：百丽这样的赢利状况和商业模式是否是可持续的？还是像很多靠广告“催肥”
起来的公司那样，广告投放一旦跟不上，销售额马上大幅下滑？经过深入剖析，百丽集团的毛利率比传统鞋业公司都要高，规模也更大。按照目前的态势，百丽集团的竞争优势完全有可能持续10 年，因为它牢牢地控制了终端。对于这个零售终端，后来者已经很难有机会拿到。不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的商家也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是现在确实没有机会了，因为百丽集团不会把这块黄金地盘让给你。
由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？其本质就是”类房地产连锁企业”。当百丽集团把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽集团有了”类房地产连锁企业”独特的稀缺性后，它也就拥有了“定价权”，所以百丽集团可以获得68%的毛利率，可以保持10 年的长期增长，实现大规模和高利润并举。
此外，中国的房地产公司看似赚了钱，其实并未赚到大钱，因为房地产公司很难对接资本市场。其深层原因在于中国房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，缺乏连续性和可复制性。它的模式就是买地、盖楼、卖楼、结束，然后再重新来一遍。这样的模式在资本市场不受欢迎。但是，盛景研究院经过深入研究后发现了一个既有趣，也非常值得关注和研究的现象：
全世界超过40%的项目利润的来源恰恰就是”类房地产连锁企业”；或者这部分利润来源的核心支撑来自于”类房地产连锁企业”，而百丽集团就是典型的案例。
百丽集团的本质就是一个“类房地产连锁企业”。与大部分读者的认知不同的是，“汉堡大王”麦当劳公司主要的利润来源却不是汉堡，而是与百丽一样，同样是”类房地产连锁企业”。企业的商业模式有没有把”类房地产连锁企业”当一个支撑点，当成一个关键要素？这值得我们每一位企业的管理者深入思考与探索。”类房地产连锁企业”不是直接通过房地产买卖差价赢利，而是建立并形成一种类似房地产的独占性、稀缺性和垄断性，由此才能实现高利润和长久利润。
商业模式与资本的完美结合
百丽集团不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也擅长通过资本运作扩大零售终端的优势。鞋业公司的现金流往往不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，便不屑于与风险投资对接。然而，百丽集团并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯地“融资金”，更重要的是“融资源”。百丽集团在获得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道：
2007 年5 月在香港交易所成功上市，上市当天募集资金近100 亿元人民币，其股票市值亦是惊人，大大超过了国美电器。一个卖鞋的市值超过了国美，因此百丽也被称为“鞋业国美”。为什么百丽的市值会超过国美呢？因为它