在几十年内迅速成长，主要的原因之一就是该公司能根据实际情况不断改进和完善自己的组织结构。
经过斯隆的改革，新的组织管理体制逐渐形成。在公司管理制度化的同时，斯隆还十分重视人的因素。在他的身边聚集了一批智囊人物，遇到问题他总是虚心地向大家征求意见。他对普通职工也建立了一套奖励制度，并经常与雇员谈话，大大提高了员工的工作积极性。
为了进一步提高通用汽车的销量，斯隆把通用汽车旗下的品牌进行了细分。从凯迪拉克往下安排了别克、奥克兰、奥斯摩比，最后到雪佛莱，这是20世纪20年代的产品阵容。以后有所改变。如1925年增加了庞蒂克，以填补雪佛莱和奥斯摩比之间的缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来也被淘汰了。这样，通用汽车公司就有了五种档次的汽车，人们可以根据自己的消费档次选择购买。每一款通用汽车，在定价的金字塔和人口统计图上，都有一个特定的位置。凯迪拉克是豪华车型，是美国上等阶层富有的标志，它位于金字塔的顶层，价格最高，生产数量较少，而雪佛莱则是大众车，定价最低，生产数量却很大。
斯隆构想的情景是：一对刚刚毕业进入社会的年轻夫妇，先买一辆雪佛莱轿车，几年后将轿车折价卖掉，换回一辆庞蒂克汽车，然后根据经济和社会情况的不断变化，换成通用公司生产的更高档次的汽车。在这条“美国彩虹”的终点是凯迪拉克汽车。斯隆策划的凯迪拉克轿车，最重要的意义在于：“它是高贵的象征，是成功的象征，让所有人都敬仰、崇拜、羡慕。”
这些不同牌子的汽车由不同的部门生产。斯隆废除了杜兰特时期的许多附属机构，将力量最强的汽车制造厂集中成几个部门。每一个部门生产某一种品牌和档次的汽车，有自己专门的消费群，互不交叉，避免内部的无谓竞争。但又制定一定的经济效益指标来考核各部门的业绩，其领导人成功则获奖，失败则让位，导致各个部门之间又存在一定程度的竞争。同时，不同品牌的汽车内部零件采用标准型号，互相通用，每个工厂都集中生产某一个或几个零件，使得各个部门都要依靠其他兄弟部门生产的零件，互相之间又不得不合作。
斯隆这一招既保留了竞争的有利之处，又享有了规模经济的成果。通用汽车公司是一架巨大的机器，一般而言，巨大就意味着笨重，而斯隆却给它注入了小公司所具有的那种活力。
根据斯隆的经营观念，通用汽车每年都要更新换代。每年秋季，公司都举办隆重的新型汽车展示会，这种展示会像美国的棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。为此，斯隆在汽车行业率先建立了独立的汽车设计部门，专门设计车型，并给设计部门一定的权力。在公司内，设计人员常常比技术人员更有权力。在翻新车型上，斯隆达到了痴迷的程度，有的时候甚至忽视了技术上是否做得到。
由于通用汽车每年都更新换代，促使通用汽车的买主们拿着自己还可以使用的旧车换取通用汽车的新产品。用了三四年的车常被说成“仅仅是运输工具”，这就意味着，汽车不应该只是将人从一个地方运到另一个地方的机器，拥有一部车应该有更多的含义。这就是斯隆“心理方法”的实质。