落一角。迅速走红的旭日升成了中国饮料市场的又一颗流星。
旭日升的衰落，一方面是其营销模式陈旧及内部管理失当所致，而另一个缘由则是其营销战略的失误。一家处于成长初期的企业置身于一个成长初期的市场，却希望构筑一道概念的屏障而独享所有的“奶酪”，这无疑是一个不可能的任务。一位熟识旭日升的财经记者这样惋惜地评价这家曾经辉煌的企业：“面对一个空白的市场，旭日升却没有那么幸运：它在最辉煌的时候没有对手，自己的身体也就慢慢地虚脱了。”
如果做一个假设：当初旭日升不是以保护，而是以主动竞争的方式，与娃哈哈、康师傅等一起把“冰茶”概念做足做大，其营销的前途又会是如何？
旭日升的“幸运”是怎样从紧握的手掌中溜走的？
营销观点科特勒眼中的“2005年营销”
菲利普·科特勒在他2000年的新著《科特勒谈营销》中用“时空倒叙”的方式描述了他心目中2005年的营销格局。对于饮料食品、家用电器等大众消费商品而言，科特勒的预言似乎显得有点遥远。然而，互联网及管理软件的不断成熟，使营销发展的趋势无法遏制，如果你是一位企业家，或者是公司中的一员，不妨将以下的特征与企业的营销现状做一对应，或许你会发现未来成长的路径。
1.
顾客的争取显得越来越重要，公司开始把重心放在顾客占有率而非市场占有率上。顾客资料库的普遍建立，使公司争取新顾客的难度越来越大，“交叉推销”、“进阶销售”等方式得到普遍使用。
2. 公司由交易的观点转至以建立顾客忠诚度为主的观点。许多公司开始采用“顾客终身供应”的思维方式，由此通过长期的购买协定使公司可以承受单笔业务的微薄利润。
3.
拜电子商务之赐，批发商和零售商的实质中介功能已然消失。所有的商品目前已可不在店头上出现而仍能通过互联网与顾客接触。而更多的零售商出售的其实不是“商品”而是“经验”。
4.
驻地的销售人员都以加盟的形态为之，而非某公司雇用的员工。公司给他们配备最新的销售自动化工具，包括可发展个人化多媒体的简报设备，与为各种市场订做的产品服务与合约。成效最好的销售人员是那些资讯最丰富、最具信赖感、待人亲切，并且是最好的倾听者。
5.
除了专利权、版权和绝佳的地理位置之外，企业无法维系其竞争优势。竞争者可以通过“标竿管理”（公司通过与同业领跑者的不断比较与学习，以系统地改善自我，超越对手）、“反向解构”（通过与领跑者的比较，发现市场的空隙与对手的弱点，进而设定自己的发展战略）与“技术跃进”等方式，快速地复制竞争优势。企业惟一可维系的优势，便在于快速学习与快速变化的能力。
后记
关于企业可以活多久以及企业究竟拥有怎么样的生命周期，两位91岁的老人有过非常耐人寻味的不同的回答。
有人问91岁的日本松下株式会社创办人、“经营之神”松下幸之助：松下公司有长期目标吗？
松下说：有。
长期目标的时限是多少？
松下说：250年。
那么，你们需要什么来贯彻它们呢？
松下说：耐心。
而另外有人问91岁的“管理大师中的大师”彼得·杜拉克：企业长久生存的秘诀是什么？
杜拉克说：不存在这样的秘诀，没有一家公司一定能长期经营下去。相反，存在着这样一个规律——人类创造的任何东西终有一天都是要消亡的。一家公司能保持成功超过25年，就是非常罕见，认为“公司是不朽的”是华尔街的误解。
为什么两位老人会有那么大的认知差异？他们中的哪一位离真理稍稍近一点？这似乎是东西方经营哲学的一次奇妙的碰撞。
怎样的营销是最高效、最完美的营销？每一个人对此会有各自迥异的回答。
在这部书稿中，我们详尽地描述了娃哈哈决胜中国市场的营销历程。然而，这一模式是否便适合所有正在中国市场上渴望成就霸业的企业呢？这自然是一个不言自明的设问。其实，每一个企业的成功都是很难被复制的。企业的成长都存在着很大的偶然性和不可透析性。它如同一块由历史积累而成的琥珀，那份独有的图纹和色泽构成了惟一属于它的生命轨迹。
然而尽管如此，任何成功的背后还是不可避免地隐含着一些共同的“基因”。它们是那么的无可替代，以致我们不得不在每一次关于企业成败的解读中都一一地将之提及。在娃哈哈的成长历程中，我们也看到，随着市场环境、竞争形态和消费习性的衍变，它的营销方法和手段不断地发生着适时的变化，而在这些变化的背后，某些“基因”却始终未变。
譬如，商业的信用；譬如，营销的尊严；譬如，经营的坚韧。
在某种意义上，娃哈哈之所以