破。如菲利普·科特勒所描述的：通常，对于公司来讲确定其竞争者似乎是一件容易的事。但公司的实际和潜在竞争者的范围是十分广泛的，公司被潜在竞争者所消灭的可能性要比被现有竞争者消灭的可能性大。科特勒举例说，富士公司经营胶卷业务，一直以来它把另一家日本胶卷制造商柯尼卡视为平生最大的对手。然而直到不久前，它才发现威胁公司未来生存的竞争者来自另外两家公司——佳能和索尼公司，它们发明的“无胶卷照相机”既能在电视接收器上显示图像，也能复制成照片，甚至可以抹去。这种来自胶卷产业以外的威胁要远远超过柯尼卡的任何营销攻击。事实上，在饮料食品行业，传统的品牌制造商已经受到来自沃尔玛、亚马逊等专业渠道商的威胁和冲击。
娃哈哈通过“资格赛”赢得了与跨国品牌平等较量的机会，同时，也赢得了成为国际品牌的可能性。娃哈哈是否能像日本丰田、韩国现代那样成为具有东方文化特征的国际品牌，成败与否在并不遥远的将来肯定会被揭晓。
2001年底，宗庆后向传媒公布了娃哈哈未来三年的营销战略构想：投入18亿元，发动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。“三全”战略的提出，其实是宗庆后对中国饮料市场的一次战略判断。他认为，未来的竞争将是一场全面的战争，以单一产品打天下的饮料企业已经越来越难以获得生存和喘息的空间。这一战争将从以下几个方面对企业的竞争能力进行全方位的考验：企业品牌文化与价值观的认同、新产品的研发能力与市场话语权的争夺、营销网络的延伸与创新以及企业资本实力的比拼等等。
营销是一个非常容易让人迷路的事业。如亨利·福特在自传中所言，“经营家常常是被自己的成功打败的，因为他们太固执于过去的办法”。往往一种成功的营销模式催生出一家强大的企业，而这一模式又迅速成为束缚企业进一步强大的“黄金锁链”，在经验中沉沦，在模式中萎缩，这样的案例中外古今几乎俯拾皆是。娃哈哈所形成的强大的营销优势，成就了它在过去15年的辉煌，可是它是否适合未来的市场，则是一个大大的问号。此外，如此显著的优势特征在某种程度上也非常容易成为对手攻击的方面。
娃哈哈未来的营销之路，似乎有三个值得探讨的方向：
1.
延续现有的模式，进一步整合经销商，通过股权组合等形式深化企业与经销商的血脉关系，从而形成一个近乎封闭状态的、全国最为庞大的营销网络群。这将是一个前所未有的营销模式。
2. 借鉴统一集团的经验，从制造业向流通业全面渗透，通过投资或合作经营连锁便利店、大卖场等方式，形成生产-销售的深度整合，成为中国市场上的“通路大王”。
3. 实施品牌的同心圆战略，以“娃哈哈”品牌为竞争核心和可配置资源，向多行业延伸。2002年夏天，宗庆后宣布进军儿童服装市场，推出“娃哈哈”童装品牌。
新闻甫一公布就受到全国经销商的追捧，仅在三个月内就有2000多家商户要求加盟。当年8月，首批800家专卖店开业。
同时，营销理论的创新及计算机、互联网技术的普遍运用，也为娃哈哈未来的营销创新提供了广阔的衍变空间。
现在恐怕没有人怀疑“创新”对于一个企业的决定性意义。然而，企业创新的内在动力又来自何处？
你可以说是对工作的无限热衷，可以说是对财富的不懈追逐，可以说是对人生价值的自我实现，但是我们认为，最直接的动力却是对市场变幻的恐惧与警觉。
因而，评判一家现代企业的生命力，便应该首先了解它所具备的体制对于市场变化的敏感度及条件反射能力有多大。在这宗庆后没有什么趟不过去的河一方面，像娃哈哈这样的营销型组织显然有着天然的优势。
无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格-品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。
而与以往不同的是，企业在每一个层面所苦心建立起的优势都会迅速地被对手所复制和超越，如汤姆·彼得斯在《解放型管理》中所描述的，这是一个解构与再解构的竞争时代，创造与毁灭往往通过同一只手在同一时间来完成。
今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势，然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个