。”我当领导，一个任务交代出去，如果下属马上讲“没有问题，很快可以做成”，我不能相信他，我会派人去跟踪他；我会比较相信那些跟我说“给我两个小时，我琢磨琢磨再给你汇报”的下属。
有人会问，在接受工作时，即使很有把握也不要轻率地答应吗？回答是肯定的，即使很有把握也不可以。
守承诺，要一诺千金。外国人对于重视的事一定要写出来才算数，讲的话绝对不算数——我们观念里的外国人就是这样。所以，我们一定要了解他们的特点，不要上当。而有些中国人签字也不算数，承诺也不算数，宣誓还是不算数，但是只要他心里认定了，就算数了。也就是说，凡是有形的东西，对这些人几乎都没有什么约束力。这就是区别。
面对持不同文化的人，如何让他们守承诺，确实说到做到呢？
要让一个外国员工签署一份文件，不是那么容易的。他会从头看到尾，有不同意的条文会跟你讲，你同意他才会签字。而他只要一签字，就是算数的。所以，假定你要罚这个外国员工1000美元，他会问：“你凭什么罚我？”你指着文件告诉他：“这是你自己签的。”他就乖乖认罚。
而你罚某个中国人1000元人民币，他会问：“你凭什么罚我？”同样，你指着文件说：“你来看看，这是你自己签的。”他会拿起文件再看一下(这时候他会很仔细地看)，然后他会讲一句话：“奇怪，怎么会有这条？如果知道有这条，我根本不会签，我当时没有看到这条才签的。”他不认账。
面对这样的情况，我们是不是没有办法了呢？怎么办？只有走合理这条路。只要你的条约合理，他签不签字都会守承诺；不合理，他签了也不算数。你的合同是很合理的，闭着眼睛签，他也一定会遵从。合理的东西没有人不遵从，这是简单的道理。
那么，我们如何要求大家按承诺去做呢？
举例而言。甲、乙二人做买卖签了约以后，物价一直涨，甲就天天在家里骂乙捡便宜了。那么乙就主动还甲一点，补贴甲一点——因为甲吃亏了。这样甲还会骂乙吗？绝对不会。甲跟乙签约以后价格一直跌，那就换成乙骂了，甲就退还乙一点货款，乙就没事了。
所以，我们一定要懂得这么一种思路——除了理，还要讲人情。要不然，你没法跟别人打交道。
重改善——避免突变，而要永远在变
所谓“改善”，也就是持经达变。我在欧美读书时，我的教授们跟我讲：“你们中国人不会变，你们很保守。”我听了心里很高兴，我真的很高兴：一个这么会变的民族，几乎已经到了乱变的时候了，还会弄到被人家看不出来。其实是中国人习惯渐变，不喜欢突变，所以，中国人总像没有变一样。
儒家最了不起的就是“不停滞”理论，永远在变，可是没有突变。因为只要突变就有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。
公司总经理宣布要修改人事规章。员工会想：是不是薪酬体系要改变？如果薪酬体系一改变，所有人都反对，没有人赞成，因为大家的既得利益要受损，于是绝对跟总经理事事作对到底。
如果说你是一个部门的新主管，准备调整一下部门人员结构，按照持续而又渐变的策略，应该怎么变呢？
你要把员工找来询问：“你觉得我们现在的人员结构合不合理？”一句话就够了。如果员工讲“合理”，你就知道他不是合作者，将来准备抗拒自己，如果把工作给他做了，自己的计划就实行不了；说“不合理”，经理要进一步询问：“不合理吗？我都没有感觉到不合理，你感觉哪里不合理呢？”员工会讲出子丑寅卯，结果，总经理是顺着对方的话，却是按照自己的思路完成了工作。
经过这么一个推、拖、拉的过程，最后水落石出，答案就出来了——不是你的答案，而是大家的答案。既然是大家的意见，政策实行起来就没有阻碍。谁再抗拒，谁就是罪人。
善调整——分清角色，避免混淆
干部的立场，对上而言，自己是下属；对下而言，自己则是上司。面对这种忽上忽下、不上不下、既上又下的变动性，你应该清清楚楚地随时做合理的调整，以免角色混淆，变成不清不楚，让自己受到巨大的伤害。
要清清楚楚地掌握事实，必须重视资料的搜集。但是，搜集一大堆没有用的资料简直就是浪费，所以要确立目标，搜集有用的资料，按主题分类整理，并且分析判断资料的内容，才能够充分活用。
资料分析的过程中，必然发现若干问题，赶快进一步去加深了解，并且听听现场人员的意见，汇集起来，再以个人或集体的方式来拟定对策。有了腹案，带着它去向上级反映。获得上级的许可与支持，再回头和有关人员沟通，把问题解决。
下属看见你这种清清楚楚的实事求是精神，便不致怀疑你“只看上不看下”，一切唯公司高层领导命令是从，不顾基层的实际困苦，因此比较愿意接受你的意见，也比较愿意把实际情况告诉你，使你更容易获得有用的资料，也更方便得到