◎ “越级”关怀
有一位跨国公司高管Luke（卢克）很有感触地说：“当你在初级职位的时候，有机会接触到上司的上司，并从他那里得直接的帮助是很幸运的，能对你的职业生涯产生相当的影响。我就曾经从上司的上司那里得到过很大的激励。”
当时我在一家跨国公司任地区经理，那时中国市场很不好，正是很多跨国公司在华盲目扩张尝到苦头的时候，出现了大量退货及经销商管理不善事件。由于公司之前的销售团队被换血，新的销售总监没有到任，我就带着新来的总经理看了很多市场，见了很多经销商和客户。这位总经理是美国人，他给了我足够的授权和信任，很少批评我，总是帮我解决问题，包括解决一些冲突。我感觉到他一直在我后面支持我，我们都很喜欢他。
那会儿我是“救火队员”，面临着很糟糕的市场状况，几乎跑遍了中国所有的大区。有一次，我去东北处理一个经销商事件。按照公司的规定，经销商拉货之前必须先付款，而那位经销商可能与销售人员串通好了，没付款就拉了货。按理说我并不负责收款事宜，应该由专门的人来处理。但那是特殊时期，公司没有找到合适的人，就让我和当地经理一起处理。没想到那位经销商不满意我们追索货款的方式，竟然雇了打手，打了当地经理。我当时不在，幸免于祸。出事后公司对我们非常关心，加派保安人员跟着我们上下班，还重新租了更好的写字楼以确保安全。总经理也多次过问，对我们表达了十分的关切，真的让我们很受安慰。
还有一次，我和新来的财务总监产生了矛盾，他对我们的一些程序不接受，认为是管理漏洞；而我们向来的做法的确是有理由的，并没有触犯底线。那时候我并不是向总经理直接汇报，但由于财务总监的原因，总经理直接过问了这件事，旗帜鲜明地表达了对我的支持，让我非常感激。
这个案例中你也许看不出当事人的性格特征，后面有一个“查岗”的案例同样来自于他。看了那个案例，你就能明白他是个如假包换的高D。
中国人经常说的“尚方宝剑”大概就是来自“上司的上司”。很多时候我们会觉得“上司的上司”比“上司”更好说话，更有支持力度，不免让上司很有些酸溜溜的。这很像家庭中的“隔代亲”，隔得越远，激励的作用越大，每一级大概相当于一个数量级的“放大倍数”。所以，CEO们也不妨多到下面走走，说不定什么时候就激励了一位“未来之星”!
◎ 底线明确
管理高D很重要的一点是微妙地平衡，既要给予对方空间，万不可限制过死，又要让对方清楚底线在哪里，那是绝不能触碰的，一碰就会死。
一位DC型销售经理说：
我的上司拍板非常谨慎，但在关键时刻还是能当机立断的。有一家大公司，是行业的标杆企业，影响很大，一期项目采用了我们公司的技术。二期项目时，我们面临很大的竞争压力。我们的产品从质量和技术的角度看，确实是市场上最好的，但价格比国内产品贵很多。针对市场竞争形势，考虑到市场影响因素，我就向上司申请对该项目的价格做特殊考虑，这样可能会影响公司在该行业内的盈利能力；但如果不降价，客户选用了竞争对手的产品，对我们的市场有非常大的负面影响，公司损失更大。上司让成本工程师核算了成本，最后做了艰难的决定，同意按特殊价格报价。
但他也不会一味地让步，比如在我们投标的一个项目中，该客户在全球有非常大的影响力。签合同的时候其他条款都没有问题了，就僵在索赔的合同条款上。公司的政策是采用国际通用的惯例，如果项目性能无法达到合同要求，我们只赔偿合同总金额的一定比例。但该客户却要求赔付更多。我只能向上司申请超过公司规定的索赔额度。尽管我们公司一直盼望和该客户合作，并想把该客户发展成我们的全球合作伙伴，但上司思考后还是要求坚持公司规定，如果不能达成一致就放弃该合同。可见，他的原则性还是很强的。
销售人员在面对客户的谈判时不敢自行其是，都是最后需要上司拍板。而在内部管理上，高D销售却常常做些出格的，让公司头痛的事，会不由自主地试探公司的底线。比如，他们原本只能报销1万元的费用，他可能花了11000元。上司批不批呢？假如是由于迫不得已的特殊原因多花了钱，上司可以让步，但要强调下不为例。如果理由不够特殊，还是要坚持原则。
还有一个底线是你和他的关系的底线，加拿大人Justin在一家全球行业最大的公司任咨询总监，他对DISC很熟悉，知道如何管理他的高D下属。
我最好的下属是一个高D。我觉得管理一个高D下属比管理高D上司要容易一些。有时候高D下属会挑战我的权威，会越过界限，但我会强调作为上司拥有的权力，强调他必须遵循我的决定。但是，我宁愿有人带着事实来挑战我，也不愿意有人根本不向我汇报，或者以很敷衍的心态来处理很严重的问题。高D的方式也许很粗暴，但至少让我知道是什么事，我能知道怎么去应对