第二，执行者擅自做主，任意变更计划的主旨和目标，已经属于离经叛道的行为。不论是整体或部分受到扭曲，结果必然大幅度走样。不管是有意或无意，都可能造成不良的后果。这种缺失，应该寻找出真正的原因，和执行者沟通，提供改进的经验，使以后的执行者有所避免。
第三，计划者和执行者都很用心，却由于内外环境的重大变动，以致无法按照原有计划执行。这种情形下，并不能完全指责计划者的预测不够精准，也不能归罪于执行者的应变能力不足。但是也应该检讨缺失，作为以后的参考。
检讨缺失，是为了积极改进，即使不能东山再起，也可作为下次改进的参考，而不是追究责任，弄得人心惶惶，鸡犬不宁。一味地追究责任，反而让对手有机可乘，或者造成自己乱了阵脚，岂非得不偿失？检讨缺失，还利于培养更佳的计划和执行能力。
被领导者只要能认真检讨，换取一些宝贵经验，以使下次做得更好，领导者通常不会苛责。好的领导者都有包容之心，能够容忍下属的不足和过错，合理加以指导，加以纠正。若是揪着下属的“小辫子”不放，下属承认错误，领导立即加以指责，同时把所有责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”这会使得以后下属不肯承认缺失，也不愿意承担责任。
被领导者“小过不断”并不是什么骇人听闻的事情，但领导者常骂人“大过不犯，小过不断”，好像是不可原谅的罪过。其实“多做多错”不正是“小过不断”的根源吗？领导者不喜欢“小过不断”，被领导者只好以“不做不错”来保护自己，又有什么不对的地方？
如果你的领导容许你犯错，只要是无心的小过，他都不处罚，你才敢多做，才敢自省，才敢坦白承认。如果你犯了有意的、违法的、大的过错，领导当然要罚你。罚大的，不罚小的，你也会容易接受。而你自我检讨后，下决心“不二过”，就可以无大过了。
常常检讨，积累经验，才有机会获得大成功。中途检讨，还可以在发现重大缺失的时候，提出补救计划，以便采取挽救措施，使计划得以顺利。所以，检讨不一定要等到执行完毕或无法执行时才进行，在执行的过程中，分成若干阶段来检讨，其效果有时比终了检讨还有价值。而中途补救，当然比半途而废来得好。
中途补救发生在你不能按时完成任务的情况，而且领导也确定这件事情不能按时完成的时候。
碰到这种情况，不要想着“神仙来都没有办法”，这是一种无所作为的态度——怎么能没有办法呢？任何事都有解决的办法，只要你正面对待，而不是采取欺瞒的形式。人心都是肉长的，只要你态度诚肯、积极，事情往往都能解决。