示你没有尽责任。你的方案怎么样，把方案给他，让他判断，可以；你空着脑袋来找他，叫他伤脑筋，免谈。所以，作为被领导者，一定要设身处地替领导着想。遇到问题要了解现状，做大量的调研和组织工作，然后形成腹案，带着腹案去让领导做决定。
一个好的被领导者既要做到让领导不操心，又要很尊重领导，缺一不可。让领导操心，领导就会觉得你不管用；而不尊重领导，领导就会觉得你功高震主，随时准备把你“干掉”。
所以，你要特别小心。当你准备的解决方案与领导心目当中可能产生的方案有出入时，你一定要再想。实在没有更好的办法时就实话实说，这叫作尽忠竭智。什么叫竭智？就是你的智慧统统出来了，只能想到这里。这时，领导就会再问别人，于是各种意见互相碰撞，就会撞出火花，那才是最好的决策。
内外环境在不断地变动，同样的问题，每一次都会有不同的答案。所以，想成为一个真正的最高决策者，不是那么简单的。领导不会让你知道他的想法，而你要努力做出符合领导意图的决定。这就需要你随时调整，根据领导的反应来判断你是否符合他的想法。
即使领导明白指示，你也不能完全照办，还是应该适当地予以变更。因为遭遇到实际困难，明知照着去做必然行不通时，仍然硬着头皮去做，别人不是嘲笑你死脑筋，不会变通，便是怀疑你存心不良。不如好好加以调整，使其效果良好，一方面让领导满意，另一方面也考验你自己的变通能力，两全其美，才是真正的上策。
有了错误善于补过
虽然每个决策都是慎重做出的，但现实情况总是变动的，其结果可能好也可能坏。每当成果斐然，各自争功时，被领导者常说这样的话：“你们认为效果良好，是由于指示正确，其实不对。如果不是我在过程中极力调整、变更，哪里还有这种成果!”相反的，结果非常糟糕，大家互相诿过，被领导者会说：“我已经尽了最大的努力，一再变更、修改，结果还是这么糟，如果原原本本照着指示去做，恐怕结果比现在更糟!”
中国人的道理就是：只要结果圆满，过程有些变更，大家都能接受，甚至还赞美有加，幸好变更，变得恰到好处，即使决算超过预算好几倍，大家也多半不愿煞风景，提出来检讨。要是结果不圆满，就处处有问题，人人有责任。这样吵下去，不仅得不到好的结果，只会让事情越来越糟。因为功劳是让出来的，而责任则是抢出来的。一让，大家都有功劳；一争，责任就十分清楚。
有缺失，最好自己承担，不论是领导者还是被领导者。领导者若是勇敢地率先承担责任，被领导者自然不好意思，也会紧跟着承认错误。这时候面子问题变得很奇特，忽然间觉得不承认错误反而没有面子，跟着领导坦承自己的缺失，才是有面子的人。如此一层一层向下传递，大家都不推，缺失则比较容易明朗化。所以，当领导者承担责任时，你别傻傻地认为：这下好了，终于有人扛起责任了，没我的事了。领导都承认错误了，你还不赶快负起责任，努力改善局面，结果可想而知。
如果真是你的问题，你不妨向领导俯首认罪，不要抵赖。一般情况下，领导对这种事心知肚明，会给你留下面子，私下里找你谈。公开场合可以不承认错误，私底下若是承认，只要保证以后不再犯同样的错误，领导依然可以接纳你。对不公开认错的同人，领导通常加以谅解；对单独相询仍不认错的人，领导就会加以劝导。你再不认，就是逼领导撕破脸皮了。
主动检讨错误，并不会触怒领导。很多年轻人，犯了错也不敢承认，将错就错，甚至一错再错，这才是最要命的。检讨的时候，最好不要以人为对象，而是拿事实来分析，并且把过失归于自己，才能让领导了解事情的始末，也能让他明白你是有意还是无心。
检讨的目的并不在于承认错误或道歉，而是通过检讨，来寻找执行时所带来的缺失，把真正的原因找出来，详细记载，作为下次计划的参考。“不二过”才是检讨的有效功能，永远不再犯同样的错误，那才了得。
执行计划必然产生不相同的后果，与预期的相符，也要检讨原因，为什么如此吻合？是预测精准，还是调整、应变得宜？是原计划预留弹性，还是领导的大力支持？与预期的不相符合，甚至完全相反，当然应该探索究竟，问题出在什么地方？至于那些半途而废，执行不到一半就动弹不得，不得不宣告放弃的，尤其需要用心检讨，找出病源，以便根治。不可因为人事变动，认为反正当事人已经离职他去；或者人情因素，当事人是多年长官或老同事，便虚应故事，不做实质的检讨。以致因循苟且，重复犯错，因而养成胡乱计划、马虎执行的不良习惯，害己害人。
一般说来，执行结果不理想，主要有三种原因：
第一，计划本身有偏差及失误，执行时即使用心调整，也难以制宜。不论整体计划或部分计划出差错，都会严重影响到执行成果，使其不能符合预期的目标。这种缺失，必须明确记载，提供给计划人员作为前车之鉴，以免再犯。