导者。然而，时代变迁，在过去的27年里发生了许多事情。
日本汽车企业起步于20世纪70年代，在丰田公司的引领下，于20世纪80年代开始进入美国市场。他们通过出口低成本、低价位的汽车到美国，开始与“三大汽车制造商”展开竞争。
美国消费者起初购买日本车是因为日本车价格便宜，随着时间的推移，日本人在美国建立了自己的工厂，他们积极提升产品质量和设计水平，迎合美国人的需求，使美国人更愿意买日本车，而非美国人自己生产的车。
这个转变发生得非常快，拿1973年的汽车价格来说，如果你需要一辆价格便宜的汽车，那么一辆价值2000美元的日产达特桑就是你的首选。在1980年，日本汽车制造商已经开始生产可与美国豪华轿车相媲美的产品。
到2007年，美国汽车产业渐失光彩。通用股价从2000年每股最高价格约80美元跌至不足40美元，福特股价已从2000年每股约40美元跌至不足10美元。随着2008年全球经济形势的恶化，“三大汽车制造商”中的克莱斯勒、通用遭到重创，先后宣布破产，福特则在破产边缘处挣扎。
就这个案例来看，由于“三大汽车制造商”当时在美国“不可一世”的市场地位，企业管理层变得骄傲自满起来，继而忽视了对汽车的质量和设计的关注。他们甚至忘记了客户，忘记了所有销售行业的首要定律——要想成功，必须生产客户想要的产品。
客户是真正的“上帝”，客户不喜欢你的产品，他们就不会购买。《世界是平的》的作者托马斯·弗莱德曼先生也曾说：“我们正处在一个‘平坦的世界’中，所有竞争都是全球性的。”
在丰田等这些后起之秀的冲击下，“三大汽车制造商”的败退也是情理当中的事情了。所以说，要想在竞争中保持优势，企业管理者就必须了解什么才是客户想要的，怎样去满足客户的要求。
如果一个企业不是为了满足客户的需要去生产产品，那么这个企业终究会因失去客户而走到尽头的。
有一个让我们大家触目惊心的事实，我们国内不少企业的管理者不知道自己的产品卖给了谁，更不关心消费者在哪里消费了自己的产品，以及他们为何选择自己的产品。
所以，如果企业管理者不明白这个道理，那么他的企业不是在生产客户所需的产品，而是在生产库存。
营销专家分析说，当某个企业决策者经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不是把决策基础放在随着客户变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”型的企业。一个“内部导向”型的企业，会成为那些既倾听客户意见，又迅速以合理价格满足客户需要的竞争者手下的牺牲品。
要想知道客户所需，企业管理者就必须“以人为本”，站在客户的角度去想客户所想、急客户所急。被誉为“全球房地产开发营运标杆”的普尔蒂公司就为我们做了一个很好的榜样。
“公司要发展，靠的是客户，而不是所谓的‘机会’。”卖给客户所需要的，满足客户的需求——事实上普尔蒂就是这样做的。
在客户细分上，普尔蒂没有局限于以职业、收入、年龄等特征去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户不同的生命周期，将客户细分为首次置业者、单亲家庭、富足成熟家庭等11个种类。因此每个人在其生命的各个阶段，都可以从中找到自己的位置，找到满足自己的实际需求的住房。
在摸清了特定目标客户群的不同要求之后，普尔蒂同样会花大力气去了解他们的实际购买能力。“我们不会去造这样的房屋：它们能够满足客户的所有要求，但却大大超出了他们的实际支付能力。我们是根据客户的真实需要，再加上他们的实际支付能力，两者相结合来设计和开发楼盘的。这样，最后的结果是客户对我们的产品能够满意，而且买得起，我们也不用担心房子的销路。”
其次，在规划每一幢房屋之前，为了设计出客户想要的房子，为了能更好地了解客户的需求，普尔蒂的设计师都会模拟户主的生活状态，设身处地体验一番。比如在给孕妇设计房间时，设计师为了能够真切体验孕妇的感受，甚至穿上了包裹着铅块的孕妇肚兜。大到楼梯的台阶高度，小到床边的扶手，对于一些不易引人注意的细节，普尔蒂也早已为客户考虑到了。
在房屋建成后，普尔蒂赋予每个社区分管的团队独立的权力为客户服务，让企业直接和客户建立长期联系，具体细致地了解他们的需求。有关房屋和客户的资料也全都被输入了客户管理系统。如果客户有什么问题，只要发个传真，他们就会根据客户的时间，安排维修人员上门服务。
正是因为普尔蒂卖给客户所需要的房屋，它们才创造了客户重复购买率高达47%的奇迹。
现实这么多案例告诉我们，企业要想做稳，要想做大，就应该很好地解决两个问题：第一，“可以帮助客户解决什么问题”；第二，“我们能给客户带