刘邦对张良是极其信任的，他对张良的话没有提出任何异议，他相信张良的话是有道理的。几天后，刘邦在南宫设酒宴招待群臣，在宴席快散时，下诏书封雍齿为什邡侯。
雍齿听到后简直不敢相信自己的耳朵，当他确信真有其事后，才上前拜谢。雍齿被封为侯，这件事非同小可。那些未被封侯的将吏和雍齿一样高兴，个个都喜出望外：“雍齿都能被封侯，我们还有什么可顾虑的呢？”
事态的发展果然不出张良所料，不仅雍齿，连其他武将都被这一手段牢牢地稳住了。
企业上下级之间有着不同的心理。作为上级，必须仔细研究下属在各个时期的心理状态，因时施方，详察众心，对有争议的人物尽可能宽容待之，以此来显示自己的胸怀，消除众人的疑虑，平衡各种关系。
管理心得
求同存异，团结一切可以团结的人。“没有永远的敌人，只有永远的利益”，最根本的原则就是求大同，存小异，善待支持者，同时也善待反对者，用包容和理解来管理想留下的员工和总是不安稳的员工。
8、 替下属撑腰，让他们更加忠心
在某种程度上，员工愿意忠心地跟随自己的上级，并不是因为上级的权力和地位有多大多高，而是因为他能够在员工需要的时候为员工撑腰，具备勇于为员工承担责任的气概和魄力。
某科长在办公室里并不受员工的拥护，原因只有一个——他总是动不动就训斥人。
有一天，处长十分不高兴地走进科办公室，怒气冲冲地批评起前几日一位写报告的人：“你写的这是什么东西！这种报告也能写？”
办公室里顿时鸦雀无声。就在此时，那位经常指责员工的科长却站了起来，面对比自己高一级的处长坚定地说：“这是我要他写的，责任由我一个人来承担！”
这件事过去后，该办公室里的气氛完全改变了。科长还是那个科长，仍旧动辄破口大骂，但科员们对科长的态度却已与从前不同了。因为，他们意识到：科长还是爱护他们的，只是脾气差而已。
科员对科长心生信赖，整个办公室里也因此充满朝气。
替下属撑腰，是一个成功的管理者所应具备的可贵品质。
如果领导者能够做到这一点，便能够充分得到员工的信任。员工若觉得工作有安全感，就会更加积极地投入到工作中。
当然，替员工做主，有时甚至“袒护”员工不是无原则的。那么，处于怎样的情况下，方可对员工进行“袒护”呢？
1.严格掌握“护”的临界线
袒护员工，其用意当然并不是出于喜欢或者纵容员工，而是作为一种感情投资。它的前提条件必须为下面四个目标服务：第一，为了更好地发挥和利用员工的长处；第二，能赢得人心；第三，极大地提高自己在员工中的威信；第四，是为了实现某个既定的管理目标而作出的“投资”。
因此，在权衡利弊、决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当袒护这一行为本身不超过某条临界线时，这种袒护才是有价值并且可行的。
在通常情况下，袒护时应严格把握以下三点：必须有利于实现公司制订的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；必须有利于充分发挥和利用员工的长处，而不是纵容、诱发员工的短处，以至于影响和限制了员工的长处；必须能被周围的人所理解和接受，而不是激起多数人的反感和愤慨，加剧人与人之间的矛盾。
2.灵活掌握“护”的度
在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用这一方法时，有着很宽的选择余地。作为一个优秀的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握袒护的度，放手大胆地袒护自己的员工。
灵活掌握袒护的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。在具体运用袒护这一手段时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
3.要让员工知道你在“护”他
要想获得理想的袒护效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握袒护的度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将你的用意传递给员工，使员工既能明白你为什么要偏袒他，又能使员工在不感到难堪的情况下愿意接受你对他的偏袒，从而最大限度地保护员工的自尊心和自爱心，以此极大地激发起他的积极性和创造性。这就需要在你袒护之后让他知道你在护着他。
4.认真看清、选准最有袒护价值的员工
不看对象盲目袒护，乱发慈悲，是管理中的大忌。袒护与严格要求、奖惩分明，是企业管理中最有效的两种手段。只有认定某员工确有袒护价值时，才能去偏袒这个员工。
因此，要想员工更忠心于你，就请你适时地站出来为你的员工撑腰，他们一定会为你的人格魅力所折服的。
管理心得
必要时，替员工承担起