具他疯了的证明，然而第二十二条军规中却规定凡要停止飞行必须本人书面申请，而能写书面申请的人，说明神志清醒，能够正常飞行。
尤索林无可奈何，公然拒绝飞行要求回国，上级答应了他，但必须“作为英雄送回国去”，去为五角大楼进行忠于军队、献身战争的宣传，否则将送军事法庭。
尤索林不愿意去哄骗其他士兵兄弟白白送死，于是放弃这笔交易，驾机逃往瑞典了。
“第二十二条军规“是一个黑色幽默，确实荒诞不稽，令人可笑。
现实中的很多制度也类似于此，叫人哭笑不得。比如，有的单位规定上班期间一律不得接听私人电话，然而员工家里发生了紧急情况，又怎么办呢？是接电话，还是不接电话，接电话，违反了制度规定；不接，如果员工家里有人得了重病需急诊，而因不能接电话错过了治疗的第一时间，这也太不近人情了。
无论在哪一个组织、哪一个单位，人们常常会听到一些抱怨声，归咎起来，这种抱怨声无外乎两种，一种是抱怨领导，一种是抱怨制度。抱怨领导，主要是涉及领导不能以身作则、不能公正处事、不能严格要求、不能勤政务实之类的；而抱怨制度，多半是言及制度缺乏合理性，导致制度制定了不能很好地执行。
当然，任何制度都不可能尽善尽美，没有瑕疵，但我们要研究的是如何让制度尽量少些漏洞，尽可能让它合情合理。
从一定意义上说，制度的水平就是一个管理者管理和领导水平的体现，一项好的制度往往出自于一个好的管理者或领导者之手，一个管理者的素质好，管理水平高，实践经验丰富，那么他所设计和创设的制度也就可能合理、高明。
一项新制度的出台，作为管理者应该慎之又慎，要在认真调查研究的基础上，进行充分论证，反复推敲，不能一时兴起，草率制定，不能顾此失彼，自相矛盾。
制度的制定一定要有依有据，要符合实际情况，具有可操作性。若是徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文，既不能有效执行，又会破坏制度的权威性。
制度要简单明了，清清楚楚，便于理解、便于掌握，这样才会有实效性。
制定制度的目的就是解决管理中出现的一些矛盾和问题，制度的合理性就在于制度的执行过程中，其预期目的是否达到，如果达到了，说明制度比较合理，而未达到，就要考虑制度的合理性。比如，出于节约电话费而制定了相应的电话管理制度，在制度实行一段时间后，就要看效果如何，电话费是否降低了。
合理的制度，是根据需要来制定的，不是凭想象而来的，制度的制定不是越细越好，也不是越死越严越好，制定得过细，在执行的时候要么要付出代价，要么不好执行。制定得过死过严，又会束缚员工的手脚，产生逆反心理，而过宽过专业，又达不到管理效果，制度的制定要把握好“度”。
要使制定的制度具有合理性，管理者在制定制度时，就要认真听取员工的意见和建议，这样一方面可以弥补管理者的知识缺陷和思维局限，因为无论管理者多英明，能力多强，总有考虑不周全的地方，多方听取意见，可以使制度更趋于合理。另一方面，让员工参与，按程序行事，就可以通过程序公正来体现制度的合理性。
要知道，如果制度的出台，因缺乏合理性而不能有效实施，那就是一个糟糕的制度；如果制度的实施，因某些缺陷使那些遵守制度的人蒙受的损失最大，那就是一个必须废止的制度。
４６﹒柳传志罚站：维护制度的权威
联想集团有一个延续了十几年的规矩，凡开会迟到者，都要罚站。
制度刚宣布，公司召开的第一个会，柳传志的一个老领导迟到了。看着员工们瞪大的眼睛，看着一生勤勉、对自己关爱有加的老领导，柳传志很矛盾地罚了老领导的站，他对老领导说：“你现在在这儿站一分钟，晚上我到你家里去给你站五分钟。”
另一次，联想集团召开高层会议，柳传志因电梯故障被关在电梯里，导致会议晚开了几分钟，他看到同志们都按时坐在了会议室，便一句话都没解释，主动在前面罚站了几分钟。
制度，是敬业的前提，是发展的保证，是管理的基础，是铁的纪律。
在团队管理中，它既需要用“心”、用“感情”来管理，达到润物细无声的境界，更需要用制度管理。
制度是至高无上的。
制度是人们遵守的规范，制度一旦形成，就要强化它的权威性，团队的每一位成员，不管是德高望重的老同志，还是团队的管理人员，都要一视同仁，严格按制度办事，在制度面前人人要平等。
对管理者来说，在你的团队里，肯定会有有恩于你的老领导、老前辈，也有为团队发展作出了贡献的功臣，当这些人有逾越制度的行为，你一定不能心慈手软，千万不能碍于情面和功劳而姑息迁就，你对他们应该尊重，但这种尊重不等于对其有违制度之举的宽恕。如果长此以往，不仅使你威