踩，小猪也会把食物吃完。
方案二：增量方案。投食量增加为原本的一倍，结果小猪、大猪都会去踩踏板，谁想吃，谁就去踩踏板，然后慢悠悠地回到食槽，反正对方把食物吃不完，这样成本既高，又丧失竞争活力。
方案三：减量移位方案。投食量减为一半，同时将食槽移到踏板附近，这样一来，小猪、大猪都拼命地抢着踩踏板。
千万不要以为这是一头懒惰愚笨的猪，其实它是相当聪明的，换了任何人都会这么干，这涉及绩效管理问题。
管理者的管理是让平凡的人做出不平凡的事，团队不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角，一个成功的管理者总是善于运用绩效管理，以激发每个人的潜能，最大限度地发挥每个人的作用。
绩效管理是提高团队工作效能和效益的一个基本工具，是激发员工积极性、主动性的最好手段，是带动员工完成他们工作的提前投资，是培养和留住一支素质优良的员工队伍的可靠保障。
现在越来越多的管理者都非常重视绩效管理，但是如何有效运用，却是困扰大家的一个管理难题。
实施绩效管理，必须明确绩效的评价标准。进行绩效管理，必须要确定一个标准，什么是顶尖？什么是优秀？什么是良好？这个标准就是分析和考察每个员工的尺度。制定标准时，要针对不同岗位的实际情况，制定不同的工作参数和度量指标。而且要尽量将标准细化、量化，使考核能准确地作出评价，不至于受人为因素的影响。管理大师彼得·德鲁克曾指出：“你不能度量它，就不能管理它。”沃尔玛要求员工面对顾客要常露微笑，其标准是：微笑到露出8颗牙的程度才是合格的“微笑服务”。麦当劳对每一个流程都有详细的量化，它认为，不可衡量的标准是不易管理的，麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟还没有卖掉就要扔掉。
实施绩效管理，必须公正地进行绩效评价。按照标准，将员工的劳动付出、工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力进行量化评估。在考评时，考核标准对所有员工都应一视同仁，考评方式对所有员工都要透明操作，要尽可能避免各种不公正行为。比如，片面性、随意性、感情用事、戴有色眼镜、因人而异、借机打击报复等。如果考评结果与实际情况相差甚远，不但不能让员工心悦诚服，不但不能考评出积极性，相反，由于考评不公正还容易引起内部矛盾。
实施绩效管理，必须及时运用绩效评价成果。在绩效评价中，仅明确员工的绩效是不够的，还必须将员工的绩效与报酬、待遇挂钩，根据员工绩效的高低予以相应的奖励或惩罚。像小猪那样始终等待，出工不出力，工作绩效差的人，不但不能获得任何报酬和奖励，相反还应受到惩戒。在运用评价成果时，要体现付出与收入对等，多劳多得、少劳少得，按劳取酬的原则，这也是实现公平、公正的基础。
实施绩效管理，还必须注重对绩效评价的充分沟通。绩效管理不仅是对员工的单向工作，也不仅是迫使员工更好或更努力地工作的棍棒，更不仅是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，绩效管理在于持续的有效沟通。在绩效评价后，应对考核标准、考核方式、实施步骤，特别是考核结果进行及时沟通、反馈交流，这样既会让员工了解情况，正视问题，找到原因，明确差距，不断改进，又能够使员工感觉到对他们的爱护与尊重，从而激励和鞭策他们不断地努力提高业绩，同时还能够让上下之间加强协作，增进互信，增强团队的凝聚力。
绩效管理很有学问，谁能玩转这根魔棒，谁就能把管理技艺驾驭得炉火纯青。
２６﹒扁鹊自责：多一些事前控制
魏文王问名医扁鹊：“你们三兄弟都精通医术，相比之下，哪一位是最好的呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
魏文王又问：“那么你名气为什么最大呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治在病情还未发作之前，一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前，他的名气始终传不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人们便认为他只能治一些小病，他的名声只能在附近乡里传播；而我治病，都是治在病情严重之时，人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好，都以为我医术高明，名气就这样传播开了。”
在管理中，控制是一件不受员工欢迎的事。但是，作为一位管理者要实现组织的战略计划，推动组织健康发展，必须游刃有余地掌握控制技巧。控制包括事前控制、事中控制和事后控制。
事后控制，它是管理者通过了解实际工作与预期工作的偏差，而采取的纠正措施，是一种“亡羊补牢“式的控制方法，其重点是把注意力放在结果上。
事前事中控制，是利用各方面的信息，来预测外部干扰对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此作出及时调整，以实现有效控制。
管理如同医生看病，治标不能忘记固本。治标只在事后控制，而治本则注重事