领域和地理区域。
互联网已经大大降低了传媒业既定的进入门槛。互联网对具备竞争优势的老牌商家具有破坏性，但这并不意味着所有具有破坏性的业务都具备竞争优势。事实上，一些环境因素让市场新军有机会向一家老牌公司发起进攻，但也正是这些环境因素使得新建一家企业变得更有难度。
然而，我们最不满的一点并不在于这些交易要么必错无疑，要么价格过高——鉴于这些交易的范围之广，也鉴于其中许多交易处在狂热的竞争环境中，我们相信其中大多数交易兼具“必错无疑”和“价格过高”两点。最让我们颇有怨言的一点是：寻找、收拢和整合这些业务是一个毫无间歇的过程，它已经成为一种让高级领导层分心的因素，而且这种分心情况颇为盛行，让人不安。巨头们似乎并不安于埋头打理一件至关重要的事情——有效地运营其公司；它们看上去正随时伺机而动，寻找分心的机会。收购互联网业务正好为它们填补了这一空白。
在那些确实具有竞争优势，但越来越受到威胁的业务中，赢家将是这样的一类公司：它们与处于类似情形的同业进行合作，并调整自己的战略来巩固自家的地位。在某些媒体领域，公司之间的合作关系确实有着悠久的历史，比如广播电视界。虽然竞争越来越激烈，市场压力越来越大，维持这些非正式制度的完整性随之变得越来越难，但市场压力也使得公司更有必要维持这些非正式制度。各大电影、音乐和图书公司一直无法就共同的在线平台和在线策略达成共识，恰好反映了传媒业最近一段时间在这方面的表现。
输家将是那些不断浪费自己优势的企业。当一个商业巨头对不值一提的竞争变得斤斤计较，或者其采用的战略无法巩固进入门槛，也无法利用进入门槛时，就有可能出现这种情况。然而，对巨头们来说，最危险的倾向是当竞争优势已经完全丧失时，它们却拒绝承认这一点。这种巨头会继续将那些本应返还给股东的现金流傻傻地拿去投资。
人才有可能会过上紧巴巴的日子。不难想象，传统媒体业务曾经具有丰厚的利润，公司乐意与人才分享战利品。这在一定程度上反映了一种明智的策略：要与组织内部那些有助于竞争优势的人们进行合作。然而，在通常情况下，它也代表管理层在面对大量事务时，对于高效运营并未给予重视。举例来说，某些记者和编辑要求高薪，但与这些人对维持报纸进入门槛所作的贡献相比，他们要求的薪水高得离谱；这些记者和编辑的生活水准将会面临激烈的变化。
相对来说，媒体行业的结构会朝哪个大方向变化，还是不难预测的。较难预测的是巨头们对于下一波改变会使出什么样的对策；不过，根据巨头们迄今为止的种种表现来看，人们最好不要把期望值设得太高。然而，我们也应该看到值得乐观的一点：许多大媒体公司都换上了一批较新的领袖。几乎可以断定的是，其余的新领导人会在短期内出现。
我们希望这些亟待解决的新挑战能够引领未来的巨头们，让它们将自身的行为与媒体产业的结构性使命更加紧密地结合起来。正因为我们相信巨头行径的转变可能对公司的业绩产生巨大的影响，本书才随之应运而生。为此，我们为传媒业的正面巨头们拟出了六项原则，作为在未来新时代里的行动指南。
敢于梦想
在MySpace上，有人在鲁珀特·默多克的名头下建了一个讽刺性页面，该页面在默多克的公认兴趣里列了这么一条：“一统天下”。巨头们接二连三地进行收购，难怪公众会认为巨头们的梦想最有可能是一统天下。事实上，巨头之间也一直在指责对方深藏着这种说不出口的野心。
无论巨头们事实上是否心怀此等野心，我们要劝告巨头们投身另外一种梦想：想一想如何最有效地组织其所在行业的运营；暂时将现实中或想象中的障碍抛到脑后——造成这些障碍的是人们身上的自负、监管机构、公会和历史遗留下来的基础设施；正是上述种种因素构成了现有的组织。
如果方法得当，随之产生的行业通常会与现有的产业大相径庭。过剩的产能将会从现有体制内中淘汰出去，一些实体运营很可能会被合并到新的地点，不同商家将会专攻不同的细分领域，整条价值链上将会涌现出各种各样的合作方式——从联合采购到联合营销；而且，在大家都把业务外包给少数几个高效的大型供应商以后，该行业甚至有可能完全淘汰某些职能。
这一切比表面看上去要困难得多。在最好的情况下，由于高管需要面对无休无止的日常需求和决策，因此难以履行上述举措。高管们需要不停地选择短期战术，所以往往无力以上述方式进行思考。就媒体巨头来说，它们面临的挑战更加巨大：因为这种设想与它们的癖好及愿望完全相左。但是，要判断某个策略是否明智，最佳方法就是看看该策略是否能够缩短你所在的产业与上述理想状态之间的距离。
在这方面，最有说服力的例子是电信基础设施。理想状态将包括五花八门的本地网络——无线和光纤两样都包括在内；这些网络各有各的业务地盘，并且能