我们既不是手持高端技术的专家，也并未开启看透未来的慧眼。也许，要回答“哪样产品会是下一个大热的消费类设备”，以及“20年后居住在地球村的人们将如何沟通”等问题，我们并非最佳人选。本书的主旨在于揭示大型媒体公司的整体业绩是多么糟糕，并解释造成这种现象的原因。而上述两个问题的答案，都与同一个现象脱不了关系：媒体巨头们所奉行的战略与媒体行业的结构之间存在着根本性的脱节。
然而，我们的媒体在未来几年内会呈现出什么样的格局，取决于关键媒体领域中不断变化的结构——正是这些媒体领域拼凑出了行业图景。当前媒体巨头和下一代媒体巨头如何应对变化所带来的挑战和机遇，也会对其产生一定的影响。尽管未来难以预料，但“媒体终将凋亡”这一可怕的预言实在是夸大其词。目前并无任何证据表明面向消费者或专业人员的媒体正在“缩水”——事实恰恰相反。媒体无处不在：无论何时何地，媒体都在我们的身边；无论何时何地，我们也都能接触到媒体，这让我们将越来越多的日常时间花在了跟某种媒体的互动上。
媒体消费的增长并没有转化成媒体利润的增长。我们已经花了大量笔墨来描述和分析五花八门的商业领域，这些领域各自占据着媒体价值链的不同环节。尽管每个领域都具有独一无二的结构，它们却又都具备同一个特征。数字媒体的迅猛增长已经对传媒业产生了重大的影响，但该影响并非正面。我们对问题的剖析建筑在一个简单的观点上：进入门槛是为股东创造价值的源泉。数字媒体系统性地降低了大多数市场的进入成本——创建一家地方网站比创立一家地方报纸容易得多。这一观点为本书对媒体行业的整体预测定下了基调。
对于媒体的消费者来说，市场新军能够轻易地进入市场，是一件好事。即使某些媒体活动再也无法赚到大钱，因此遭到了淘汰，却也恰恰是因为曾经拜倒在这些媒体活动脚下的受众转而追捧其他一些富有竞争力的媒体。举例来说，地方报纸就纷纷削减自家采写的全国报道和国际报道——对报纸来说，这种报道的成本颇为高昂。但互联网让人们能够实时接触到其余的地方新闻媒体和国际新闻媒体、博客和市民记者。不管发行商曾经在新闻采写上投过多少钱，如果就一宗特定的新闻事件而言，上述这些新的信息来源加在一起，所提供的观点都比新闻媒体曾经依赖的信息来源更加深入而周密。有人担心这个现象会造成信息过量，让人们迷失在大量的信息中，但这种说法低估了媒体企业家的能力：他们会打造令人难以抗拒的新产品，引导消费者遨游内容之海。
广而言之，内容创作一直是传媒界中进入门槛最低的领域。一方面，这一点意味着纯内容业务一般来说赢利能力不高；但另一方面，这一点也确保创意天才总能找到表达的舞台。媒体价值链上各环节的进入门槛一律都在下降，为内容创作者提供了更广泛的选择。他们手里有了更多的工具，可以不借助外界的帮助打造创意产品；同时也更有能力将中间人踢出局——那些中介曾经靠包装或交付内容创作者的劳动成果为生。媒体的最终用户将迎来一个前所未有的丰富时代。
从股东的角度来看，这些变化并不值得庆祝欢呼；但也并不会令他们陷入绝望的深渊。高盛在1992年的“通讯社群”报告中预测了一场数字革命，这场数字革命当下正进行得如火如荼；正如这个报告所预测的一样，在任何一个经历如此深刻变化的时代，总会有赢家和输家。我们的看法与“通讯社群”报告颇有出入：我们的结论是，这场变革的本质已经决定了输家将多于赢家，也决定这一趋势将在未来持续下去。
在那些进入门槛不高的传统媒体业务中，最大的输家可能是已经榨干了创意企业的“人才”：这些人从成功的企业里拿走了所有的“富余”利润。如果遇到激烈的竞争，或者遇到非法下载和其他情况，到了企业没有多少富余利润可供榨取的时候，公司有可能多多少少还是老样子，但马里布的房地产市场只怕就要遭殃了。在娱乐企业中，人才不仅仅包括演员，还包括编剧、制片人和管理创意人才的人员。
广而言之，注重有效运营者将成为赢家，而追逐高价收购者将成为输家——高价收购的对象可能是互联网或其他产业；这些追逐高价收购者持有一种观点，认为通过花钱购买那些增长得比自己快的业务（这些业务与其自身业务之间的协同效应颇为可疑），他们就能解决自己的问题。就内容业务而言，效率包含着许多元素，但在成本方面，有效的人才管理是至关重要的一点，而在收入方面，最大限度地从内容中攫取价值是至关重要的一点。这两点都需要管理层持续地加以关注。不幸的是，各集团的管理层已经在数字媒体的并购和投资上花费了过多的时间和关注。从2000年互联网泡沫破灭开始，时代华纳、索尼、新闻集团、维亚康姆、哥伦比亚广播公司、NBC环球和迪士尼总共已经完成了100多宗涉及数字资产的交易，涵盖范围从100万美元以下的初期投资到超过10亿美元的重大战略收购，几乎涉及了人们能够想到的所有商业模式、