名的剧集需要续约时，制片人破天荒地举行了一次竞价，其结果当然没有让他们失望。1998年，全国广播公司被迫将《急诊室的故事》从每集200万美元涨到了1 300万美元，因为福克斯和美国广播公司此前都已经为该剧开出了近2 000万美元一集的出价。
在历史上，电视网还有其他一些利润最大化的举措，但随着各电视网公开打响竞价战，并时常缺乏理性地为争夺附属电视台、明星和节目大打出手，这些利润最大化举措都纷纷半途而废。事实上，正如福克斯的希尔所说，各电视网都开始将战略重心放在了让附属电视台改换门庭上：唯一可行的方法是抬高所谓的电视网补偿费，争取电视台效忠。1994年，默多克作出了让广播电视界震惊的举措，他向罗纳德·佩雷曼（Ronald Perelman）的新世界电视集团支付了5亿美元，意在让新世界旗下十家电视台改投自己的麾下。讽刺的是，尽管此举让有线电视台的补偿费水涨船高，但预想中的业绩利好却一项也没有实现。更为不堪的是，佩雷曼威胁要将集团卖给别的公司，从而改投别家旗下，迫使默多克再一次抬高价格。当时的新世界电视集团已经在传输默多克旗下的电视网讯号；为了这一业绩不佳的电视台集团，默多克最终付出了令人心惊的高价——35亿美元。默多克曾经在为这个价格声辩时声称，“我只能任由他的摆布。”默多克将此前在电视网间盛行的合作文化一一赶尽杀绝，致使数十亿美元从电视网股东的口袋流向了制片人、电视台业主、电影明星和运动员的腰包。
在刚刚与NFL达成交易时，福克斯电视网巧妙地选择了节目和分销策略，诱使三家老牌电视网敞开大门，在其利润丰厚的俱乐部中给这家新军留了一个次席，从而使新闻集团达成了其商业计划制定的目标。新闻集团本来可以通过无数其他的方式追求其在体育节目上的野心。ESPN和特纳电视网（TNT）曾经于1994年结盟取得“周日橄榄球之夜”的播放权，与此同时，它们并没有扰乱既有的秩序；福克斯本来可以与一家现有商家建立类似的合作伙伴关系。结果福克斯的决策打造出了一种新环境，致使ESPN抛弃了它的合作伙伴，并以超过原价格两倍以上的价码取得了独家播放权。要不然的话，福克斯当时本来可以买下所有的赛车比赛转播权（该公司的最终目标，是将这些赛车节目放在福克斯有线电视网频道上），也可以买下其他一些既无定价也无定主的体育运动。结果，新闻集团的股东历尽辛苦才领悟到格劳乔·马克斯（Groucho Marx）的箴言中包含的道理：马克斯声称永远不愿加入一个会收他自己这种人做会员的俱乐部。如果要成为一家俱乐部的正式成员，必须以毁掉这家俱乐部作为代价，那么这番辛苦也许并不值得。
与默多克对广播电视界的进军形成鲜明对比的是，他所打造的有线频道业务品质卓越，并为股东创造了可观的价值。默多克一手创建的“福克斯新闻”频道发挥了他作为一个富有创意的高管所独有的优势：只有默多克这样怀有全球性民粹主义观点的人，才会在市场需要一家具有强硬编辑风格的全新频道时加以重视：市场需要一家新闻频道违背种种古怪的美国新闻惯例，那些新闻惯例最终显得十分沉闷。福克斯有线电视网挖掘了默多克的低成本运营技能，将一些五花八门的内容重新进行了打包：在一家瞄准福克斯核心受众的主题公共频道里，这些内容有可能无法得到充分的利用。“福克斯新闻”和福克斯有线电视网所需的投资都不容小视，但并不需要涉及花费不菲的收购。
另外，“福克斯体育网”也需要投资。福克斯体育网最初是新闻集团与约翰·马龙之间的合资企业，总资产达20亿美元；1995年，新闻集团斥资3.5亿美元将手中的所有权变成了50%。该合资公司又以8.5亿美元买下了40%的“彩虹”（Rainbow）体育频道，将其并入了福克斯体育网；最后，新闻集团斥资15亿美元买下了马龙持有的股份。默多克成为将地区性体育网推向全国的先驱；在人们充分认识到地区性体育比赛转播权的价值（尤其是地区性体育比赛在一家全国性电视网中的价值）之前，他已经抢先买下了其中至关重要的一些转播权。默多克借此再一次找到了适用先发优势的领域。在经历了一些虚惊以后，默多克在体育节目方面所具有的全球技能，再加上他对本地内容的重视，让其最终得以打造出一家适应性强、盈利丰厚的企业。
巨头默多克的传奇生涯矛盾重重，那该如何评价此人呢？据数据表明，新闻集团始终是媒体集团中业绩最佳的一个；但该公司的业绩却并非总能优于市场。似乎新闻集团每推出一个非常卓越的战略举措，就会随之推出一个错得离谱的举措。尽管公司重视经营效率，却也热衷参与自拆台脚的竞购战，甚至主动打响竞购战，而这些竞购战削弱了公司对经营效率的注重。新闻集团突然出手抢夺NFL比赛转播权是有勇无谋之举，带累了横空出世的福克斯电视网。出售DirecTV体现出默多克愿意放弃追求了20年的目标，这是颇有眼光的举措，但随后他又莫名