验，因此该公司将每日的游客数限定在了某一个标准下，并每周关闭一天，以确保设施得到正常的保养。新公司一一废除了上述对产能的限制。管理团队还斥资扩充景点和相关的酒店设施，并对其加以更新，但绝大部分的利润增长来自于一点：在现有的公园业务上运用基本的收入管理技术。
我们着力破除传统看法施下的迷雾，让人们看清艾斯纳执掌迪士尼时在哪些方面最为成功，目的并不是在于贬低这些方面。相反，我们认为，如果能够正确地识别这一成功之源，未来的管理者和投资者就更有可能再现此类胜绩。即使旗下业务实质上并不具备可观的竞争优势，但如果才华横溢的高管们能够将重点放在有效地管理成本和收入上，股东们仍然有可能获得令人叹为观止的利好。
与艾斯纳早年那些颇为有效的经营举措相比，他在以下两个方面的成就充其量只能说是有好有坏：一是推出全新的业务以便进一步挖掘品牌价值，二是将原本以授权为主的业务收归麾下。结果，零售、快餐、室内游戏场、夜总会，还有书籍和杂志出版业务一律关门了事，要不然就因为业务不上规模，赢利能力微薄而不得不苦苦支撑。将艾斯纳的成就归功于协同效应，则同样站不住脚。迪士尼出手收购大都会\/ABC，似乎将ABC广播电视网和迪士尼制片娱乐业务的赢利能力都往下拉低了一截。收购家庭频道虽然明显富有“战略性”，但该公司最终却还是承认交易价格颇为站不住脚。一些收入被人们归功于“协同效应”，但其中大部分听上去却极像是出于另外一个原因——公司有效地打理了某个热门产品的不同收入流；而这样的成绩并非只限迪士尼一家，有不少公司通过第三方运作成功地达成了类似效果。
很难说清“铜锣秀”、“迪士尼维度”和“协同小组”是否有助于改善迪士尼的财务状况。然而，上述数据清楚地凸显出，即使“铜锣秀”、“迪士尼维度”和“协同小组”确实提振了迪士尼的财务状况，其结果充其量也只不过是其中微不足道的一部分。另外一个更加有趣的问题是：作为一名曾经的媒体巨头，迈克尔·艾斯纳为什么死抱着某个版本的成功史不放，而该版本明显与财务证据和运营证据根本对不上号？难道是由于媒体巨头文化倾向于抹黑有效运营，而偏爱富有远见的领袖作风吗？难道是因为，如果人们将焦点放到了有效运营上，就会凸显出艾斯纳掌舵后期的败绩：当时他将制片业务的重点转移到了大片上，与此同时也越来越多地投入到花费不菲的收购和扩张上面，比如迪士尼专卖店和欧洲迪士尼主题公园？或者一切只不过是由于媒体巨头逃不开的诅咒，让成功的高管最终相信他们的成就源自一种与生俱来的魔力——那种魔力可以驾驭桀骜不驯的创意人才？
默多克神话
在诸多巨头之中，默多克是最捉摸不透、最富创意，也最矛盾重重的一位，在其私生活中如此，在其一手打造的集团中也是如此。
迄今为止，新闻集团是最为国际化的传媒集团，却又格外注重地区市场的动态；该公司并未进行单一的全球化操作，而是将旗下业务作为多个本地化网络进行运营。尽管具有复杂的国际化特色，该公司却经常在还未考虑周全或准备周全的情况下，贸然试图将某一个市场的成功照搬到另外一个市场，其下场是经常花冤枉钱，或者遭遇操作上的失败。公司推崇卓越的经营，与同业相比经常在赢利能力上拔得头筹，但与此同时却又拥有一些中看不中用的资产，此类资产的业绩并没有多少提高的前景。为了达成其商业目标，默多克展现出了前所未有的决心和铁腕，但对某些资产却又显示出了令人惊讶的多愁善感。坊间流传着这样的事例：默多克原本对一件资产有着莫名的依恋，但转眼之间却又毫不惋惜地放弃了该资产。默多克也表现出了一种独特的能力：他能够将卓越的战略洞察力和大胆完美的操作结合起来，从而为股东创造出非凡的价值。然而，不少价值通常又会毁在有勇无谋的举措之下。